与传统的财务管理模式相比，财务共享模式具备绝对的优势。在国家政策的大力支持下，符合越来越多现代企业发展的共同方向。但建立财务共享服务中心不同于建立一个普通的集团部门，企业的组织结构、管理方式和业务流程等方面都将随着它的建立而发生改变，使得企业内部控制面临新的风险和问题。那么财务共享模式下，苏宁易购内部控制出现了哪些问题？应该如何进行优化？

（1）财务审核能力下降

在苏宁易购建立财务共享模式前，各子公司分别负责各自的财务业务处理。员工都熟悉相关业务流程，根据票据类型能轻松的识别业务情况，准确的进行财务处理。而建立财务共享模式之后，财务共享中心的员工虽具备较强的专业能力，但是他们的工作性质使其与其他部门的接触极少，而且通常大型企业的业务涉及内容多、范围广。

分子公司与业务机构遍布在不同区域，主营业务不同或者相关规定存在区别使得收入的确认上也存在差异。通过苏宁易购内部控制流程也可以发现，业务人员仅仅负责票据的传递，而审核工作都由财务共享中心的财务人员负责。远离业务现场的财务人员仅凭借单据与合同信息需要作出判断，但有时由于信息有所缺失或误差便可能出现处理不当的情况，因此财务审核人员的管控职能大大降低。

如果在一项金额重大的业务上，财务人员判断出现差异，导致其确认不及时或者出现错误，会对季度利润乃至年度利润、外部投资者的决策和*权益产生极大的影响，将严重影响企业财务信息的严谨性、安全性和可靠性。若审核人员批准通过有违规定的业务，将为舞弊行为提供可能，导致企业运行秩序混乱。

（2）跨部门沟通不畅及信息系统管理不当

财务共享服务中心的设立，将财务信息集中处理，加快了苏宁易购的内部人员获取数据的速度，却增加了业务人员与财务共享服务中心财务人员之间的沟通难度。由于企业经营范围广，业务发生的地区不同，相关规章政策和处理标准都有所差异，由于财务共享服务中心没有直接参与到业务中，使财务人员处理业务时难免产生认识偏差。

业务员也常因为缺乏会计知识而提供不合规的票据或凭证，如在处理费用报销的流程中，可能存在实际需要报销的数额大于预算的情况，而公司规定这种情况下不允许报销。在处理这种问题时，财务人员很难与业务人员取得直接联系，通常需要先与业务负责人进行沟通，业务负责人将情况告知业务人员，业务人员再采取其他的方式重新提交报销申请。

这种沟通方式使解决问题的时间拉长，在处理业务的高峰时期容易延误工作完成进度，导致流程运行停滞。财务共享中心的建立目的是降本增效，这种情况下反而与最初的目标相互背离。苏宁易购重视信息系统的建设，SAP、SOA、FMS等系统都被运用起来，但是对于信息系统的管理不足，忽略了信息整理工作。

在利用信息系统进行财务工作的过程中存在较多问题，如数据处理结果错误，运行页面与操作口令不对应、信息老旧等，进而影响了公司系统间协同作用的有力发挥。并且由于当前的信息系统接入端口数量不足，因此未覆盖到整个集团，导致分公司、子公司业务信息无法及时被财务共享中心处理，容易导致工作进度延误。