最近新接手了一个工作，公司的某一个业务板块因为管理比较混乱所以在服务的客户评价中名次不断下滑，已经到了很危险的地步了。所以被紧急地调换到这一板块。

开始的时候还信心满满，以自己以前的经验觉得应该能够慢慢地将这个板块的管理带入正轨。但是随着调研和接触的深入自己慢慢地发现其实这是一项非常不容易的工作，主要表现在以下几个方面：

组织条线的混乱

该板块的组织关系非常混乱，按照我们管理的常识，一个组织要想实现高效的管理必须有一个与之相互配套的组织架构和人员配备。但是这个板块的业务分布在全国的七个区域，每个区域的负责人还需要负责其他板块的业务。有一种情况是在某一区域该业务的占比比较少，所以管理人员配备也比较少，管理团队的管理重点也不在这个业务板块。

人员和制度管理的问题

人员管理需要一整套的方法和制度，而且最重要的能够给人员带来成长和实际的收益。因为市场竞争的关系，人员的薪酬不是很高。更重要的是缺少激励措施和奖励。这种情况使得大家工作没有热情，因为干多干少一个样，更有甚者干与不干一个样。

发展提升的困惑

业务属于稳定业务，处于一种成熟和饱和的状态。业务提升很困难了，大家都知道一个产业总是要经过萌芽、发展、成熟和衰落的四大发展阶段。该业务已经处在的成熟的阶段，也就是说下一阶段会随着时间的发展而逐渐衰落，急需要进行转变和创新，不然会造成整个团队对于未来的担忧。

以上三个问题其实可以看成是三个层面的问题，按照管理的层级结构分成了最上层的规划、中层的组织和下层的管理。首先是最上层的缺少规划，大家对前途普遍感到迷茫和担忧。其次的中层管理组织混乱，没有清晰的管理关系和管理归属，造成了无法统一进行管理。在最下层的实际管理中缺少合理的管理体系和制度，管理人员缺少激励工作热情不高。

这样的组织治理需要从组织的最上层进行统一的变更和革新，但是对于已经成熟的组织来说这样的变更是非常困难的，而且短时间内也很难实现这样的变更。所以这次的工作是一个不能急于实现效果的过程，需要全局规划进行稳步推进，正如老子在《道德经》里面说的“治大国如烹小鲜”，意思是管理大的组织就像是烤小鱼一样，既不可以着急的翻来翻去，这样很容易就把小鱼翻烂，也不能一直不翻，这样容易把小鱼烤糊。所以特别考验管理者对火候和时机的把控。

一旦接受工作就需要制定合理的实施规划，以前接受工作自己不会做什么规划，就是有工作就*做法。现在想一想其实这种做法有点像是上了战场以后不分析任何战场形式的前提下就拿着大刀一路的乱砍。结果很有可能是虽然付出了努力但是却得不到任何满意的结果。叫做“用战术上的努力去掩盖战略上的懒惰”，最可能出现的情况是出现南辕北辙的情况，也就是越努力离自己的目标越远。所以作为一名合格的管理者最重要的就是要对自己需要进行的管理工作制定出切实可行的计划。

在引入制度实现标准化管理的领域，在中国无疑华为的做法是非常成功的。他成功的将IBM的管理方法实现了在自己身上的落地。他们采用的落地理论叫做“先僵化；再固化；然后优化”的落地路线，正如前面所分析的那样其实很多组织的管理变革落地都是在僵化这一阶段失败的。所以我们在落地的时候也要对这一阶段给予高度的注意。

所以根据实际的环境我认为此次的管理变更的实施可以分成以下几个阶段：

第一阶段：制度方法的建设过程

梳理全生命周期的管理过程，制定相关的制度和方法，在调研中我们发现在七个地区的管理团队中有的地区已经建立了完善合理的管理制度和方法体系，但是有的地区却没有自己的方法体系，还是一种很混乱的管理状态。

制度方法的额建设不知要紧紧关注于制定时产生相应的文档和模板，更重要的是如何保证这些制定出来的制度和方法实现落地。而不是漂浮在半空中之中，成为无本之木，无源之水。

这部分工作平滑进入到下一阶段的重要保障是有一个组织完善的团队。

第二阶段：宣讲推进，制度落地的阶段

任何的制度都是不可能一制定出来以后，在实际的使用过程中都能实现尽善尽美的，都需要不断的进行优化以使其达到符合实际使用标准的目的。但是这个过程还是要参考华为制度落地过程中的僵化和固化的措施，很多时候我们的管理都会出现一些反人性，改变一些使用习惯的现象，所以必然会收到一定的抵制。这时候就需要我们有信心和决心在一些时候做一些坚持实现真正的落地，而不是没有原则的一遇到阻力和意见就改变自己初衷的现象。

再有管理落地最重要的工作是进行宣讲，通过宣讲使得对方意识到管理的重要性，从自己的主观心理上能够真正地认可新的方法和制度。

有了宣讲等于有了拉式的方法，我们还是需要一种推式的方法来辅助方法制度的落地，所谓的推式的方法和手段是可以参考以前我们一直强调的胡萝卜和大棒的方法。因为有一些人即使你一再的苦口婆心地对他进行宣讲，他也会当做耳旁风而不在意，这时候只有使用一点绩效管理措施，如果出现落地不理想的情况对其进行惩罚。

第三阶段：固化制度方法，运用先进的技术和手段实现效率的全面提升

如果制定的方法体系在实际的落地过程中渐渐地实现了固化以后，管理者就应该考虑如何使用先进的技术和手段来全面的提升管理效率。例如现在的管理数字化的应用就是一条必须思考的道路，通过建立先进的信息管理系统实现工作效率的全面提升。

全面的提升除了管理方法还需要包括管理团队，要想尽办法去保证管理团队的活力。曾经经历过不少的团队在实际的管理过程中也发现了这些团队思想逐渐僵化，人员渐渐地发生冗余，其实优化团队一直是亘古不变的话题。

到了第三阶段以后应该是实现了成熟度提升达到了优化级，这时候其实还是需要建立一个EPG团队来进行这些工作的处理，很多时候也会出现另外一种情况就是组合为了提升利润率压缩管理人员的规模，或者不愿意招收那些有能力的管理者，因为这些管理者价格相对较高。如果一个组织出现这种现象，就是组织混乱的开始，组织的决策者也在采用一种饮鸩止渴的方式来管理。

算起来到目前为止这项工作我已经开始了大约两周的时间，在不断地推进第一阶段的各项工作，其中做的主要工作有：

第一、 研究了客户对我们的评价制度和方法

客户的评价方法和重点一直随着客户的实际情况在进行调整和变化，但是在七个区域和总部一直对于这种变化不太敏感。因为对客户的评价方法不了解所以出现了去年第四季度的异常情况，所以我对签订合同的附件进行了深入研究并制定了相关的指导手册。

第二、制定了针对于管理人员的绩效管理制度

在上个季度，也就是2021年度的第四季度考核评比，结果我们的某一领域的业务被评为最后一名。经过深入的分析原因发现我们现场的管理人员主动性和责任心不强是一个主要原因。因此按照领导的要求必须建立严格的奖励和惩罚制度来进行推进，所以花了一部分时间去探讨和制定相关的绩效管理制度。

第三、 建立了标准的管理流程和标准的模板

现在各区域的人员和领导都反映原来制定的报告材料太繁琐，大家都觉得没有必要填写这么多的东西；而另一方面管理人员对于报告和数据不够重视所填写的表格和材料与真实情况出路很大，有些地方法的管理者不愿意填写这些东西，迟迟不愿上交。所以这次对于上交的材料进行了简化。

完成了以上三项工作以后基本上的制度和方法已经成型了，其余制度的完善和建立可以与现在的阶段一起进行并行了。例如我方人员在客户现场的相关行为准则的建立，总部和各地区的管理团队的分工办法等。

完成了这些工作以后第二阶段可以开始进行并行了，但是在进行并行之前还是存在着一个重大的隐藏风险，就是专业的管理团队的建立，这个团队的人员名单。现在有一个特殊的情况是这个业务的管理团队在公司的条线归属各不相同，很难进行统一的协调，现在的绩效管理制度的落地出现很多的问题就是因为这个原因。按照领导的意思要建立专门的业务管理团队，但是这个工作需要强力地推进，所以在开始第二阶段以前这个风险问题必须得到解决才能保证第二阶段的顺利实施。

已经制定了第二阶段的目标规划是宣讲推进，制度落地的阶段，可以看出第二阶段需要完成目标需要的工作是进行出差，实际的到各区域的地点进行宣讲和推进。为什么不能使用远程的沟通工具来实现远程的沟通或直接召开会议最值各区域大家一起进行宣导和培训呢？因为以前这样做过，但是发现实际的效果很不好。因为开会的时候因为在远程不能保证每个人都能够全身心地进行参加，很多人在开会的过程中可能就去忙别的事情了。所以第二阶段需要辛苦一些实际到各个区域去完成一下工作：

第一、 对客户考核制度和方法的宣讲

第二、 对管理人员的绩效管理制度的宣讲

第三、 对标准流程和汇报材料模板使用宣讲

另一方面有一项重要的工作就是建立与客户的良好关系，这项工作是非常重要的。现场去拜访客户取得客户的认可，这样在以后出现问题的时候就可以与客户进行协调解决一些可以通过主观因素影响的问题。例如对集中编组成熟度的评价和对五级生产事故的认定和惩罚等。

第三方面是对人心的聚拢，要把各个地方的管理团队，特别是集中编组的组长与组织的核心向心力，依靠这个工作科技解决人员对公司的认可，增加满意度得分。

以上就是这两周对管理提升工作的总结，后面随着工作的持续推进还会不断地进行总结。