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（一）从任务中提取

岗位的指标从岗位中进行提取，使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述。

本种方法所提取的指标，代表着公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。

（二）从战略中提取

利用BSC将公司的战略落地形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标。使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标。

本种方法所提取的指标，代表着公司常规的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。

（一）指标词典

相关负责人在编辑绩效考核表之前，应该已经有了一个“指标词典”仓库，包括KPI&KCI词典，包含其计算公式、标准定义、考核周期和相关内涵说明等，且每年要不断更新指标库。

责任者：绩效指标专业委员会/人力资源部。

（二）绩效数据

相关负责人在确定指标词典后，要对公司的重要经营管理数据进行确认并发布，使其有一个清晰目标。呈现方式是“经营计划”，即确定目标和关键举措。

责任者：总经理或分管战略规划的部门或人力资源部。

（三）五个确定

高中层考核表模板：

不同层次的人员需要不同的考核表模板。

考核周期：

高层采用年度考核；中层采用季度考核；基层采用月度考核。

指标双统一：考核模式统一和考核数量统一。

（三）五个确定

制度：制定统一的绩效考核制度，每年不应有很大的变化

激励：确定统一的奖励惩罚措施，与职位、薪资等挂钩

责任者：人力资源部

• 摸底：可以先让员工自己编制考核表初稿。
• 讨价还价：根据初拟的考核表，进行指标/指标值修改调整 。
• 计划：与员工对每个指标的行动方案进行详细沟通。
• 落实：签订年度绩效合同（年度计划）及全部短期考核表。
• 激励：营造最佳的自我效能感，如破冰、红地毯等。

四、下达绩效考核表时的注意事项

要有坚定的立场和清晰的态度，不能因为员工讲讲，就被牵着鼻子走。

千万不要做横向比较，不同岗位间的指标没有可比性。

不要自诩公平正义。

四个管理假设：不要骗人、不要以权压人、不要假借领导旨意、不要以为员工不知道。