作为行业龙头企业，在2013～2014年这两年的时间里；五粮液调整动作最多。关键的是，五粮液的调整方向是多维的，绝不仅仅是做大众酒这么简单；而且其调整的内容也不绝仅仅是针对性调整，其实有自己内在的延续性，这一点往往被业内所忽略。本文将对五粮液这两年的调整活动作梳理、评点，期望给更多的大型酒企有借鉴意义。
笔者认为，五粮液推中价位、低价位的新品以及定制酒，乃至五粮液本身的降价都不重要，因为这是所有企业都在做的事情，是行业调整的共性内容。而富有五粮液特色的调整其实包括两大方面：沉下去，即通过区域营销中心让组织沉下去，以完成五粮液酒的价格管理和大众酒的推广；走出来，包括五粮液针对区域市场推广区域性专属产品，以及和区域性酒企合作，在当地扎根发展。
上篇：弯下腰，沉下去
所谓“沉下去”是指五粮液在营销层面的动作，从2012年开始五粮液开始在全国组建七个营销中心。其实早在2010年五粮液已经开始在华东试点区域性营销中心模式，由于效果很好，同时行业进入调整期，所以五粮液加快了设立营销中心的速度，目前七大营销中心分别负责华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北等，同时还设立了具有独立法人资格的子公司。
营销中心的职责包括四部分：管控好核心产品普五的价格；做好重点系列酒品牌；打造区域内的重点样板市场；深化厂商合作。通过分析这四个功能，可以发现五粮液调整期中很多工作都离不开区域营销中心这个组织。
我们以今年8月份五粮液在广东采取的直分销模式为例说明该营销中心其中的两项职责。在这个模式中，粤强酒业作为五粮液广东地区服务运营商，广东省内协议经销商直接与广东粤强发生贸易关系，不再与五粮液公司直接发生财务关系。五粮液华南营销中心直接与粤强沟通，双方共同制定广东全省的业绩目标、计划政策等，然后由粤强进行全省资源的统一调配。同时，还有一个重要的策略，五粮液华南营销中心和粤强以及粤强分销商将签订三方协议，以确保产品价格的稳定。这个案例首先体现了五粮液营销中心和当地大商的深度合作这个职能。原来五粮液对经销商只是按不同类别给予不同政策，属于粗放型的，但现在有了区域营销中心这个“基层组织”，五粮液得以和本区域的大商深度合作，五粮液放权给粤强，双方共同管控市场。于是又涉及到了营销中心另一个职能：管控好核心产品普五的价格。对于普五这样的成熟产品来说，市场核心工作就是管理好价格，那么落地的营销中心可以通过三方协议这样的手段来实现对市场的深度监督管理。
另外两个职能其实是开拓性的工作，就是要求营销中心能够把新产品做好，并做出亮点市场来。五粮液在2014年确立了“1 5 N”的产品框架，即一个核心的普五产品，五个重要系列产品，即五粮春、五粮醇、五粮特（头）曲、六和液、绵柔尖庄五大系列，“N”是各区域性品牌比如上文提到的五粮人家，只是在华中地区运营。比起五年前的“1 8 9”产品框架，今天的“1 5 N”其实更加聚焦，5个系列比原来的8个少了，而且都聚焦在五粮液价位之下，以中价位为主。而区域性的“N”个产品没有明确多少个，显然要看市场运作和沉淀的结果，而不是五粮液自己事先安排能完成多少个品牌，这多少反应了五粮液的务实之态。
评论
设立区域性的营销中心，显然是五粮液营销渠道的下沉。通过下沉，五粮液能够更加贴近市场、贴近经销商、贴近消费者。笔者甚至认为，如果营销中心运作良好，不排除五粮液将来增设更多营销中心的可能。
显然，营销中心是五粮液调整期中的最大看点之一，这也是关键的一步棋。无论是理顺普五价格体系，还是做好系列产品，都离不开营销中心这个组织。唐桥曾谓：营销体制不改不行了。事实也是如此，如果不改，普五的价格将始终被“市场”牵着走；如果不改，五粮液系列产品将永远依靠经销商实现增长，充满了机会性；如果不改，团队的活力就无法释放出来；如果不改，五粮液拿什么跟地方企业竞争。
看起来和原来的大区制有相同之处，其实背后的组织架构和薪酬体系已经发生了根本的改变。相对于原来的大区制，营销中心即下属的销售子公司在用人方面首先实现了本地化，招聘的是熟悉本地市场的营销人员；其次，在薪酬上也初步实现了市场化，实现了绩效考核。绩效考核在民企是最正常不过的事情，但在国企却是一场艰难的改革，如果五粮液不采取在远方设立营销中心的做法，绩效考核市场化会很难实现。在组织架构上，营销中心下属的子公司多数都吸收了本区域的大商，用资本的力量把厂商捆绑在一起，同时进一步激发大商去开发新产品、新市场。
区域性的营销中心其实就是五粮液销售公司自身的裂变，销售公司把自己裂变成7个有相同职能的组织，然后扑到市场一线。五粮液要让自己变得和区域品牌一样的有活力。当然，这仅仅是构想，华东营销中心试运行两年的经验还不足以证明区域性营销中心能够很好地完成上述四大任务。在笔者看来，区域性营销中心要真正高效地的发挥作用，还需要考虑两个方面。
第一，组织架构好改，说下沉就下沉了，但要让“人”发生改变其实更难。这还需要总部的支持和薪酬制度方面更彻底的改革。有的同样是国企的白酒企业，但营销团队的市场化做得就很到位，这就源于其薪酬制度和体制的改革。
第二，营销中心最优质的资源其实还是“普五”，如何让这个组织在没有普五资源的帮助下实现产品开拓和重点市场建设是一大考验。长期以来，五粮液的团队凭借着“五粮液”这个金牛产品在渠道、终端面前其实是有相当优越感的，往往被经销商待以上宾，厂家的谈判能力远远大于经销商。但如果要做系列产品，五粮液就必须将传统的普五厂商关系放一边，整个团队放下身段和经销商打成一片，这样才能切实推动营销中心的发展。
下篇：走出去，扎下根
营销中心的设立有利于五粮液内部提高运行效率，这是五粮液内生式发展的一个需求。而走出去，则是五粮液外延式增长的一个体现，也是五粮液在确立了“凸显酒业”后的集团发展方向之一：通过行业的兼并整合实现增长。
在去年8月和今年7月，五粮液用同样的方式分别在河北、河南设立了股份制酒企，即河北永不分梨酒业股份有限公司、河南五谷春酒业股份有限公司。在这两个股份制酒业公司中，五粮液均是保持控股地位，股份为51%，同时整体上股份呈现多元化，五粮液之外另有三到四家*。这样的股权设置用意很明显，即确保五粮液对异地合资酒厂的控制主导，同时又能吸引社会资源的加入以及地方政府的资源。在上述两个合资公司中，其实地方政府都有一定的股份，这就确保了合资公司能够得到地方政府强有力的支持。另有一个值得注意的地方，合资公司的产品品牌一般都是该区域老品牌，比如永不分梨公司的产品就是“郸酒”。这是邯郸原来一个比较出名的老酒品牌，后来因种种原因退出市场，现在五粮液又重新拾起来运作。而产品所使用的原酒均是从宜宾五粮液酒厂运过来的，然后在本地进行勾调灌装。
这种形式的兼并整合，五粮液早就有想法了，只是由于税收等原因，宜宾地方政府一直没有同意，否则五粮液在这方面早就有动作了，比如曾经和枝江深入谈过这方面的事情。从前年开始，地方政府终于同意这种兼并模式。毫无疑问，今后五粮液这种形式的走出去会更多。
另一种走出去的形式则是推广区域性产品。今年8月，五粮液华中营销中心（负责湖南、湖北、河南和江西）推出了华中区域专属的新品——“五粮人家”。“五粮人家”是五粮液华中营销中心针对华中区域推出的产品。为了运作该产品，在华中营销中心牵头下成立了武汉五粮人家酒类销售公司，该公司就是由华中营销中心与该区域的五粮液核心经销商共同组成。在这个公司下面，还有湖北、湖南、河南和江西四个省的五粮人家酒类销售公司。
评论
可以说，在十年前五粮液就开始尝试走出去，不过主要形式就是品牌授权。即五粮液将一些产品品牌授权给一些区域性酒厂或经销商使用，比如“天贝春”授予山东古贝春酒厂使用，而金谷春最早也是由五粮液授权河南淮滨乌龙酒业使用的一个商标。最早的五粮液提出的“1 9 8”的产品架构中，“8”即是一些区域专属产品，其前身其实这些品牌授权产品。
再看今天五粮液走出去的形式，无论是形式还是深度均比当年的品牌授权都有很大的跨越，在笔者看来，这是五粮液为今年五年的发展搭下的基本框架。让我们看看这两种走出去形式的深度体现，其最大的特点就是用资本的纽带联接各利益方，无论是河北永不分梨还是华中的五粮人家，都有“股份制”的烙印，这是一种对资源的立体化占有，构建的平台化的成长模式。比如永不分梨公司，整合了地方政府、咨询公司、五粮液、永不分梨诸多资源，虽然目前是个小公司，但它又不是普通的小公司，而是站在各个大公司基础上的小公司，这样其实就变成了“大家”的公司。
而类似永不分梨这种模式，其实比五粮人家的股份合作形式更进一步，这是在股份制基础上进行异地建厂。异地建厂比资本运作来得更实在，而且相对于普通市场层面的运作更有其渗透力。普通市场层面的运作只是营销层面的一种扩张，是企业销售半径和品牌力的扩大和提升，比如洋河在全国各地设立的办事处，茅台在各省设立的营销公司，这其实就是销售公司的细胞裂变。而异地建厂体现了五粮液在扩张方面更大的决心，这是生产和销售同步扩张，这种扩张无疑是一种持久战的玩法。需要注意的是，五粮液这种异地建厂和普通快消品出于降低物流成本的考虑完全不同，白酒企业还更看重异地的市场长期稳定的占有，希望获得“地利、人和”之双重要素，物流成本反而是次要的。笔者认为，白酒企业由于其商品属性以及高税率，和地方政府的关系非常密切，成立一个公司、设立工厂，这首先是争取地方政府资源的一种策略。
当然了，不管采取什么形式，最重要的是先做起来再说。对于白酒企业而言，在异地建厂或者兼并异地酒厂，都是新生事物，需要不断地去尝试，甚至是试错。五粮液在这方面一直在尝试，在调整期还加大了走出去的力度，体现出了行业领导企业应有的风范。当然五粮液在这方面并不孤单，洋河在这方面的速度也不慢，到目前为止已经在全国兼并了三家酒厂。
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