随着当今社会医改的深入全面推进，多元化办医格局的形成，以及取消药品加成等政策的出台，为医院的生存与发展带来前所未有的挑战。

这些机遇与挑战要求医院经营者们更加关注医疗市场的占领，关注医院的运营效益，关注医院的品牌，关注人才的引进与去留。

绩效管理作为一种新型创新的管理方式，既实现医院战略目标的有效手段，也是提升医院运营效益和服务水平，激发员工积极性和创造性的有利举措，在医院管理中的重要作用日益体现。

医院绩效管理的意义与目的

绩效管理的意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法。有助于增强内部凝聚力，强化质量管理，促进技术力量的提升。

通过有效的绩效管理，从而可以吸引医院外部的技术精英，有利于增强团体成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

而绩效管理的目的在于医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。

绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。

医院注重绩效管理的重要性

通过绩效管理加强团队合作与协作是促使医院高质量发展的重要组成部分。员工必须共同努力才能使医院取得成功。

团队合作对于每个医院、行业都至关重要，它可以提高其绩效和服务水平。有效的医院战略规划模型能够使员工团结一致，并让医院提供优质的护理，出色的病患服务和并达到更高的绩效。

同时，员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。

在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

以工作量为基础的绩效考核怎么做

实施以工作量为基础的绩效考核制度，要明确一个原则，就是绩效核算的依据主要是医务人员的操作项目，而不是这些操作项目带来的利润。药品、材料、血液项目不能参与绩效分配。

风险性及技术含量高的项目，绩效分配比率高，反之则低。如手术项目，可把手术分级，根据不同的级别确定绩效比率。

单位工作量耗费人力价值高的项目，分配比率高，如血管摄影。

医生只判读不亲自操作的项目，分配比率相对较低，如检验。

病理科、放射科、B超等医技科室的绩效也要根据不同的工作项目确定不同的绩效比率，不能按不同医技科室的总工作量为一个绩效比率。

临床科室的每门诊绩效及每出院病人绩效也要根据不同的科室分别设置，不能所有的门诊病人是一个绩效比率，因为妇科看一个门诊病人时常伴随着操作，和一个儿科门诊病人所耗费的时间和精力都是不一样的。

同样不能每一个出院病人都是一个绩效比率，新生儿科和儿内科及产科的区别是显而易见的。

总之，通过比较医务人员在服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，就能算出每项诊疗服务项目的绩效比率。

在设定工作量绩效比率时，刚开始的工作比较繁杂，只要我们认真、耐心、细心走完前面几步，把各项工作量的绩效比率设定科学，后面的计算会很简单很顺畅。

霍尔斯结语

医院是知识和技术密集型单位，霍尔斯认为，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。

效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调助和发挥，能挽救一家医院于水火之中。

当然绩效管理是一个系统的管理过程，约束越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，在进行会试和探索，随着医院内外环境的变化。管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完声，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创。

对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。