任何领先，都源于人才的领先。IBM前任总裁郭仕纳曾经说过：“21世纪获得成功的企业，将会是那些尽力开发、培育核心人才的组织”。

重视人才，保持对于创新的尊重和珍惜，这几乎是所有一流企业能够保持头部地位、持续创新的核心原因。

对企业来说，手中有人，心中不慌，企业最缺的就是人才。核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心人才的培养、留用与激励是任何企业都需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。

那么，你是否想过，真正的人才到底是从哪里来的？

真正的人才到底从哪里来的？关于这个问题，很多人的第一个想法，就是“去挖人”。没人就去挖人，少哪方面的专门人才就委托猎头去挖哪方面的人才，去挖个 CTO，去挖个 CFO，去挖个渠道，去挖个媒介……缺什么就挖什么，挖到的很多人凑到一块，以打造出所谓的“全明星创业团队”。

结果如何？往往是难以为继。很快各种“水土不服”的现象就会出现，最后你高薪挖来的“空降兵”挥一挥衣袖，潇洒地离去，留下一地烂摊子，让你欲哭无泪。

最好的人才，从来都是“长”出来的！企业是一个有机生命体，这个生命体有灵魂、有价值观、有前的动力、有学习和自我修复的能力。而“空降兵”往往无法很快、很好地融入这个生命体中，他的存在会导致团队出现明显的“排异现象”，就如人体一样。

所以，要想打造一个“群智涌现”的团队，就需要用生态的思维：先让人才从丰富的土壤之中萌芽，有了萌芽之后，物竞天择，适者生存，能最后存活下来的，就是你需要的人才。

一流的人才，必须匹配一流的土壤。而一流的土壤，不是说出来的，而是长年累月做出来的。

因此，要培养好企业的人才，尤其是核心人才，企业就要建立和制定人才标准。什么是核心人才？

企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才，对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。

资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

核心人才是企业永续经营的基础，是企业持续发展的引掣。企业核心人才的评定从以下五方面进行：

1）人才所在岗位重要性；

2）人才拥有的学识、技能或专长可替代性；

3）人才在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；

4）人才对企业经营和业绩提升的贡献度；

5）人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度；

企业要培养核心人才，必须建立核心人才培育机制，使人才成为企业核心竞争力最重要的手段。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。

因此，在人才培养工程中，就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。 核心人才队伍培养要注意四个要素：

要素1：岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

要素2：完善计划。根据企业经营所需，对核心人才的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心人才的培养有章可循。

要素3：资源投入。企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。

优秀的组织，都非常重视出色的人才。像联想、海尔、华为等国内一流企业都在企业培训计划中明确了核心人才培养经费。

要素4：体系保障。要使企业核心人才能力不断提升，人才队伍保持梯级发展，必须建立培养体系。要建立四大机制：核心人才评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心人才你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。

总之，在商业和技术环境日新月异的今天，既需要一流人才的力量，更需要组织的力量。

没有人的创造力，组织发展将停滞；没有组织的能力，人的创造力将难以发挥。

而这背后：人才就是资源，拥有了人才就拥有了无限发展的各种可能。

借用《三体》里的比喻，如果说创造性的人才是未来的星辰大海，那么，好的人才战略和企业文化则是驶向星辰大海的飞船。