A公司是一家制造型集团公司，经过十几年的发展，其营收和利润都排名行业前列，并计划五年内在主板上市。

但该集团公司稳步发展的同时，也面临着不可忽视的风险，那就是技术性人才频繁流向竞争对手。

经过调研发现，人员流失的最主要原因在于薪酬的竞争力较弱，但是集团老总看着几年来持续上升的人工成本数据很是困惑：

从行业协会公布的数据来看，本公司人工成本率（占销售额比）与竞争对手不相上下，感觉钱没少花，怎么就留不住人呢？

企业的薪酬成本分析，落脚点往往在如何做好成本控制，这是典型的把人视为成本的思维模式。

只有把人当作资本，有意识地持续投入，才能最大化地驱动价值产出。

薪酬成本的分析，落脚点应在于如何通过合适的成本投入而非最少的成本投入带来价值的最大化，这个价值不仅仅是体现在财务报表上，更体现为员工的持续努力和成长，企业组织竞争力的循环上升。

指标一：人均效能

人均效能等于销售额或利润与企业期末人数的比值。

这一指标一般情况下有两种对比方式：

一是与自身相比较；

二是与行业竞争对手相比较。

但由于业务模式的不同，单纯比较人均效能可能无法准确反映组织能力的差异，所以在参考行业水平的基础上，应更多与自身相比较。

当该指标值上升时，说明人才队伍创造价值的能力在提升。

指标二：人工成本利润率

薪酬资源投入产生的效益直接反映在“人工成本利润率”这一指标上，也可简称为“人工成本效率”，是指人工成本总额与利润总额的比率。

它体现的是企业单位人工成本所创造的价值，也即我们通常意义上所理解的人工成本的投资回报率。

指标值越高说明薪酬投入产出比越大，但是这个指标并不能体现出投入产出的稳健性，需结合薪酬增长趋势进一步分析。

当上述两项指标降低时，企业应重点分析降低的原因是属于成长性的暂时降低，还是属于破坏性的持续降低。

成长性的暂时降低，例如当年处于规模扩张阶段或新业务开发阶段，大量新员工涌入导致人力成本明显上升，而其业务特点，如研发是价值链中的关键环节，可能决定其短期内价值创造体现并不明显。

对于这种情况，企业需设定明确的经营目标，待新业务进稳定期后，再结合指标回顾薪酬激励的实施情况。

如果是破坏性的持续降低，可能存在多种原因，从内部管理上更多考虑人才管理机制设置不合理导致优秀人才无法发挥最佳绩效，或者缺乏有效的评价体系和选人方法导致人才队伍质量参差不齐。

企业应结合其他指标进一步分析可能存在的问题。

指标三：薪酬总额增长率

企业不能孤立地看待员工薪酬的增长，只有员工的薪酬增长和企业的业绩增长同步提升，才能体现员工个人利益和企业经营效益的共赢。

薪酬总额增长速度不能超过企业销售额的增长速度，这与经济规律中的“劳动生产率的增长速度必须大于工资的增长速度”具有内在逻辑的一致性。

薪酬总额增长率必须低于销售额增长率，是基于企业追求利润的天然追求，尤其是企业为持续增长而扩大规模，为产品升级而提高研发投入等。

一旦薪酬总额增长率高于销售额增长率，就无法消化扩大生产或研发升级所需要追加的其他成本，从而侵蚀利润空间。

以上三个指标更像是一个仪表盘，能提醒我们思考表象背后的原因，当上述表盘数据发生异常时，建议从人才、薪酬、组织和目标这四个方面进一步审视企业内部管理存在的问题，并找到解决问题的答案。

审视人才可以从两个方面开展：

其一，对优秀的人才是否做到了及时激励。

企业要定期进行人才盘点，并对优秀的员工进行及时激励，以确保其价值创造的持续有效。

企业的固定资产作为一种物理性资产，具有固化、简单、相对稳定的特点，但企业每年仍要对其进行盘点清算，更何况对于极具复杂性、成长性和不稳定性的人才资产。

人才队伍整体水平提升可以从两方面加以印证：

一是人才盘点九宫格定位中1、2 的人员比例持续上升；

二是具体分析评价标准的各项得分整体呈上升趋势。

优秀的人才也许并没有在一开始就崭露头角，如果缺少固化的人才盘点机制，在公司层面则很有可能在识别人才方面错失良机，

未能及时对有成长进步的优秀员工晋升提拔或提高工资，员工的努力未得到及时的认可和鼓励，则很有可能演变为负向激励。

其二，对不合适的人是否果断淘汰。

对从未建立起淘汰文化的企业来说，淘汰人显得尤为困难。

淘汰的直接成本和间接成本、人员的消极抵抗情绪、对公司氛围产生消极影响等等，令老板们顾虑重重。

而容忍不合适的人继续存留，会让那些真心希望企业往好的方向发展的优秀员工对公司丧失信心，而那些躲在老板怀柔政策背后的无所事事者，将不再心有戚戚，堂而皇之不思进取，这种恶性循环将企业置于危险境地。

企业家一旦发现不合适的人，必须当机立断，斩断祸根，在“手起刀落”中打造高绩效文化，将激励资源最终向优秀员工倾斜，才能真正节约薪酬成本，并创造更高价值。

薪酬成本的投入未能带来业绩的持续增长，很可能是薪酬激励体系出了问题，而薪酬激励的最关键因素是外部薪酬竞争性和内部薪酬公平性。

薪酬水平是否在市场50分位以上

当前时代不再是资本驱动，而是人力资本驱动。

人才争夺战愈演愈烈，企业必须了解在应对外部环境变化的过程中竞争对手在人才激励方面的策略和行动，及时察觉甚至提前规划，才能够让企业避免人才流失，保持竞争优势。

员工离职不外乎两个原因，一是钱没给到位，二是心受委屈了。

——马云

在人才聚集的大都市，房价高攀不起，对于大多数奋斗的年轻人来说，薪酬已然成为驱动员工努力工作的重要因素。

工资只是保健因素，真正产生激励作用的是绩效认可、工作成就和职业发展。

——赫兹伯格的双因素理论

但是不能忽视薪酬在激励中的关键作用，它就像一个最初始的动力，需要达到一个临界点，就像马云说的“钱要给到位”，才能撬动激励的杠杆，让真正的“激励”要素发挥作用，从而达到“心不委屈”。

而高于市场平均水平的薪酬，就是这个临界点。

企业每半年要进行外部薪酬调研，可以根据自身需要选择专业调研公司或通过社会关系、招聘面试等方式获取竞争对手的薪酬信息。

外部对标可根据自身的战略定位和竞争策略，选择对标全行业，还是对标行业Top10、Top20或Top50。

由于全行业数据具有较大范围的平均属性，在一定程度上无法体现行业竞争的真实情况，建议企业尽可能聚焦行业优秀的竞争对手，除了同行业，具有劳动力竞争关系的企业也是重要的对标企业。

当企业薪酬现状水平低于外部市场50分位时，要从两个方面开展行动：

一是优化内部薪酬体系，以高于市场平均水平的10%确定薪酬体系中位值，从而横向调整薪酬宽带，提升整体的薪酬水平定位；

二是基于人才盘点结果实现个人薪酬调整，加快脚步让优秀员工的薪酬水平与市场同步。

个体薪酬是否体现了合理差异

不同岗位、职级体现合理差异。

企业的经营发展离不开各类岗位协同作战，但各类岗位在支撑企业战略目标实现的过程中，其发挥的重要性和不可替代性各有不同。

企业必须将有限的薪酬资源向关键岗位倾斜，确保核心价值的有效输出。

企业在进行内部薪酬回顾时，需确认关键岗位的薪酬在内部是否具有竞争性。

如果关键岗位人员的整体薪酬优势体现得并不明显，需结合外部薪酬水平，在年度调薪节点重点关注。

不同能力、绩效体现营销合理差异。

以绩效付薪较为常见，尤其是对业绩产出容易量化的岗位，如销售、设计、产品研发等，往往在薪酬结构中有很大一部分与业绩直接相关。

但更多公司在定薪、调薪时往往忽略对能力的评价。

真正影响采购员业绩的是对市场价格变化的敏锐洞察，是对产品质量的精准判断，以及对供应商的沟通影响等。

在进行内部分析时，要重点分析同岗位人员的能力差异是否在薪酬上有所体现。

激励人才依靠的是人的主观能动性，但外在的环境和条件也是不可忽视的重要一环。

人才能力的发挥要依托于完善、配适的组织环境。

定期的人才盘点，从人才管理层面上来看，是帮助企业识别优秀人才，为人才管理提供抓手；

但从组织层面来说，还需要对人员的任用和发展制订明确的规划，通过对人才当前胜任能力的分析，能够重新审视组织存在的问题，

人员不胜任当前岗位，就要思考是人员能力的问题还是人岗不匹配的问题，是授权不足的问题还是岗位设置本身的定位就不清晰的问题；

而对于高潜人才，当前的组织架构能否给予其未来发展的空间，这些人才的突出能力在哪些业务领域能创造更大价值，

这些新的业务领域能否成为公司层面未来拓展的机会，是否要基于未来发展重新规划当前的组织架构等等。

只有优秀的人才、高水平的薪酬激励、精简适配的组织架构，但缺少目标的牵引和过程管理，就会失去努力的方向，偏离目标达成的轨道。

所以，企业要审视自身的目标管理体系是否正常运转，组织的战略目标是否清晰，是否有效地分解到了各个业务单元，

并进一步分解为可执行的行动计划，过程中的计划管理是否及时有效地发现问题、解决问题，

只有形成持续优化的管理闭环才能让薪酬激励有的放矢，才能真正实现业绩的循环上升。

薪酬是成本，更是资源。

各类数据的表象都在提醒企业要从内部管理的视角定期自我审视、自我优化。

企业在进行成本分析时，要突破以往的思维定式，不应一味追求如何进行成本控制，而是要多方位地考察薪酬投入所创造的价值，

从企业利润持续增长、人才队伍持续优化、组织能力持续提升等多角度分析判断，从薪酬成本分析到效益分析再到内部管理优化，帮助企业持续打造业绩增长的核心竞争力。

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