教培机构2020存活计划——朗培陪你打赢疫情战

疫情来袭，教培业在2020年注定会变得异常艰难，在这样的形势下，“活下去”比什么都重要了。以下内容为刘春晖老师在2020年1月31日在教育家社区上架的课程《2020活下去，学校成本如何管控》学习笔记，并非逐字实录，实际内容请以课程为准。

一、如何降低房租压力，留存更多现金？

二、如何合理计发此阶段薪酬，确保学校正常运营？

三、如何降低退费风险，缓解资金压力？

四、如何进行学校的测算，确保自己的存活周期？

1. 减免房租的形式：与房东商量，减免二月份房租，减半三月份的房租，或者一二月份的房租减免，三月份的房租减半。一般情况下，房东可以理解校长的难处，会帮助校长减轻一点压力。毕竟受疫情影响，全国各地的商铺都将受到影响，如果不进行续租，房东会受到更多的损失。

2. 改变房租的缴纳形式：如果以前校长是按季度或者按年交房租的形式，现在变为按月交，最好可以说服房东同意短周期缴纳房租，校长们尽可能的将现金流在手上。

3. 改变合同的形式：如果校长与房东的租房合同上本签订每年需根据经济形势递增房租金额的话，那在今年整体经济下滑的情况下，是否可以将房租递减5%或者10%，或者是房租金额维持不变。

4. 采用分期付款的形式：从二月份到六月份的房租暂交50%，等疫情好转以后，校长再将剩余的部分交给房东。

校长可以通过以上四个维度思去考虑，到底哪一种最适合自己，从而在这个非常时期来降低房租压力，管控住校区的成本。

管控好薪资薪酬前，各位校长一定要知道，我们的行为要符合国家的《劳动合同法》，不能无缘无故的给老师降薪。校长们必须要在合法的基础上节省一部分开支。下面就从基本工资、课时费、绩效工资以及福利社保几个方面谈一谈。

1. 基本工资

对于基本工资的发放也要分三种情况来讲

（1）因疫情原因在家待岗的员工：按照国家规定，这种情况只需要给员工发生活费，也就是当地最低工资标准的70%——80%；

（2）因疫情原因在家办公的员工：这种情况可以发放50%——70%，我给大家的建议是60%，这样我们既符合了国家的《劳动合同法》的相关规定，又能为学校节约一些成本。与此同时，也需要给员工讲清楚，此政策是特殊时期的特殊政策，等疫情过去后，经济复苏，校长可以对这在这个阶段中表现优秀的员工，可以进行额外的奖励。

2. 课时费

在疫情期间，如果只是提供维稳服务的公益课堂，是不能消耗课时费的，对此种类型的公益课，由于学校也是没有收入的，所以在给员工讲清楚当下的形式后，是不需要给员工发课时费的，但是在疫情过去后，经济好转了，评选出优秀员工时可以对当下的课时费进行补发。

3. 公司福利和社保

（1）福利：由于福利是在《劳动合同法》之外的工资，包括但不限于绩效工资、全勤奖、工龄补贴、团建费用、开门红包、电话补助、交通补助以及餐补。所以在特殊时期，能够与员工达成共识，暂时将这部分薪酬取消，直至疫情结束。等校区运营回归正轨以后，再向员工发放此部分薪酬。

（2）社保：员工无论是在家待岗还是在家办公，我们都必须要为他们缴纳社保，但按照社保规定，是可以延缓缴纳的，当然，每个地方的政策不一样，有的地方可以补缴前三个月，有的地方可以补缴五个月，大多数地区的政策是可以补缴三个月的社保。由于每个地方的政策不同，所以校长们要咨询当地的社保部门缴纳社保的具体政策，确保万无一失。

4. 高管薪酬：由于这部分人员的薪酬占到了整个团队的30%和50%，所以能把这部分薪资用到基层员工身上，那必定是在为校区雪中送炭，当然，这场战斗过后，依然可以将奖励给到在特殊时期付出的高管和*们。

5. 组织架构：

（1）精简团队

有的机构学生不太多，但是产品却有很多，比如有的学校一百多名学生，只有作文这一个课程，但有的机构也有一百多名学生，就有舞蹈、美术以及跆拳道等课程，显而易见，后者的运营成本更高，那么趁此机会，学校一方面可以聚焦产品。

另一方面，可以精简团队的组织架构，对于能力差又不愿意上班的的员工来说，在这个时期，就可能自然流失了.

（2）暂缓招聘

在特殊时期，一些机构可能留不住优秀的人才，那如果有校长在现金流极其充裕的情况下，是可以将这部分优秀的人才招聘进来的，但对于现金流不是很充裕的校长来说，这个时期就减缓招聘的步伐，凡是自己能做的事都尽力去做，而不要有招聘新员工的想法。

（3）暂缓支付欠款

若学校还有一些教材、广告欠款，都可以和对方商量分期付款或者暂缓支付的方式。特殊时期，开源节流是很重要的。

（4）集中所有资金，实行“一把手支出”制度

在特殊时期，将对公账户、私人账户、微信、支付宝以及校区的现金都统一，由校长一人保管，除了校长以外，任何人没有花费钱的权力，在非常时期，校长必须采取非常手段，来保护校区的正常运作。

1. 做好服务

对于没有做线上课程经验的校长来说，不要盲目的去追赶线上课堂的“潮流”，因为这些并不是我们的核心竞争力，在此时我们更重要的就是踏踏实实为老学员做好服务，哪怕没有先进的技术，但又走心的服务，也可以得到家长的信赖。

对于校区来说，也可以用同样的方法进行排班，源源不断的为学生输出课程，在这里，有一个《N95计划——和孩子每日共成长》与校长们分享，主要针对综合素质类的机构而言，这个方案可以很好的解决孩子无法到校上课，老师如何做服务这一问题。

2. 千万不要在家长不同意的情况下盲目的耗课，这样反而会引起客户反感，你就算把课耗了，家长心里也不舒服，可能后面也不会续费，那甚至还有可能会导致退费。记住，服务好，老师才会有未来；留得青山在，不愁没课耗。

3. 多做一些公益的服务吸粉，疫情缓解再做转化。

可以分为七个步骤：

① 首先测算一下手中所有的现金流。

② 预估学校有进账的时间，大概会在什么时候，要预估出往外开支，但是没有进账的这个周期是在多少个月内。

③ 精简组织架构后，每个月人工的支出费用大概是多少，测算出来大概每个月可能会降低百分之多少。

④ 跟房东进行房租谈判后的费用，原来可能一个月一万，现在可能是八千或者七千，或者这几个月暂时不缴，等后面再交。

⑤ 在读学员有多少个？这些在读学员耗课大概是多少？

⑥ 家长最终会退费的有多少。

⑦ 预估这几个月老师课时费的支出。

这样的话，我们把老师的工资，房租，预估的退费，加上每个月的课时费支出，算出每个月大概开销是多少钱。可能在疫情前，我们每个月可能开销18万，但是通过这一系列举措，可能能够压缩到四万或者是五万，那现在我手里有15万，拿15万除以五万，我大概就可以支撑三个月。

这样，拿现金流和总费用进行对比，看看还可以维持几个月。测算完之后，发现可以维持三个月，我预估三个月后会有前进帐，或者我测算完了，我能够维持五个月，预估四个月后就能够进账，那都是安全的。最怕是我测算完了，只能维持两个月，但是我有可能三个月、四个月后才有钱进账，那这个时候我们的现金流就会面临断裂的危险。出现这种情况怎么办？

我有三个小建议：

第一，先去跟员工谈，尽可能把工资压缩为分期支付，我们不会少员工一分钱，只不过先发50%，后面再发50%，或者先发60%，后面再发40%。

第二，*共同进行二次投资，再一次投资到一起，共同度过困难期。

第三，还要尽可能在三、四月份筹备续费和招生方案，提前筹备，争取让这个周期从三四个月押到两三个月，保证你的现金流能够在两三个月滚动使用。

当然，三四月份怎么续费怎么招生？“教培机构2020存活计划——朗培陪你打赢‘疫情战’”的公益课程将每天继续更新，大家可以持续关注，确保我们三四月份的招生和续费也能够迎来一个拐点。