阿米巴如此风靡业界，成为企业管理者竞相追逐的宠儿，不容否认，必然有其独特的魅力和价值所在。
阿米巴经营模式出自日本“经营之圣、人生导师”稻盛和夫，以其成功的管理实践而备受世人崇拜和效仿。
他提出了阿米巴经营的著名公式：阿米巴经营 = 经营哲学 × 经营会计 × 阿米巴组织
也就是说，阿米巴经营的成功必然要求经营哲学、经营会计、阿米巴组织缺一不可，并且还不能有一个弱项，否则无法成就“阿米巴”或者干脆就不是阿米巴。
而稻盛和夫能够成功并受益于阿米巴经营模式，首先他的“敬天爱人、知行合一”哲学是鲜明的；其次他的“量化”会计学和“赋权”阿米巴组织呈现了坚定的执行力。
如此“三要素”相互支撑，构建了一座牢固的阿米巴大厦（如下图）。
国内企业效仿阿米巴者甚众，无可厚非，因为看到了别人的成功，自己也想拿过来试一试，万一碰上好运气呢。
起码要解决这样一个问题：
企业的竞争力来源于驱动力，驱动力来源于员工的动心，而阿米巴经营管理就是一种动心的有效管理模式。活学活用阿米巴的企业，有成功范例。
比如，韩都衣舍的“小组制为核心的单品全程运营体系”：
通过小组制这种组织形式，让每个产品小组（由选款师、运营岗、制作岗组成）的权责利实现了统一，面对市场的需求，做到最快的反应，同时通过公司系统的支持，有效地提升了运营效率（如下图）。
无独有偶。
另外一家号称学习阿米巴卓有成效的企业是海尔，它在阿米巴经营模式基础上提炼出了“人单合一”的经营管理模式，提出了“自主运营体”的概念，一时风头无两，引得国内外产、学、研界竞相学习和探讨。
至于效果怎么样，别看媒体一直在鼓劲，而要问问内部员工真实的感受。
至于其他套用阿米巴或学在路上的公司，一定要搞清楚阿米巴经营模式成功的必要条件。
千万别看到别人成功了，又这么时尚的管理套路，就自问：何不借来一试呢？
笔者见到了太多的效仿阿米巴失败的案例，特别是那些业绩本来好好的经营体。
原本按照自己的路径或方法经营或管理就是最好的选择，却脑热一番引进什么“阿米巴”胡折腾，因不对路子差点把自己害死者屡见不鲜，而员工轻者怨声载道，重者愤愤离去。
那么，为什么稻盛和夫的企业用阿米巴成功了，而我们的企业却屡屡碰壁、不得要领呢？
症结还是出在“阿米巴经营三要素”上。我们看阿米巴经营模式成功的假设和前提条件，对比一下中日宏观环境和社会文化差异（如下表）：
不难发现，阿米巴在日本能够成功，离不开它的文化土壤和企业运营体制，是一种战略配称的成功。
引进到中国来之所以多数不成功，别无他法，就是因为“水土不服”。
先不谈在企业倡导的可固化的文化价值观，就说量化的会计要求，就挡在了“内部信息透明度”不足上，本来想得挺好，真做的时候就放不开了。
还有赋权的合理划分的组织单位，为什么用尽吃奶的力气也要搞阿米巴的企业不见效果？
一言以蔽之，真到分权的时候，老板舍不得呗。
管理是硬功夫，无法通过工具的切换来实现管理水平的自动提升，而很多企业往往赢得了战场却恰恰输给了工具，这值得大家深思。文章来源网络
