文：樊登

在现代商业社会，管理中有一项极为重要的因素，那就是“员工的善意”。西方管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。

大家仔细思考“管理”二字，分开来解读就是“管”和“理”。其中“管”的内容包括但不限于给员工分配任务、传递目标以及确保人岗匹配等，它更偏向于实际的工作；而“理”则是理顺员工与公司、与目标、与管理者以及与自身的关系，激发善意，就是心理层面的因素。

那么在实际管理工作中，究竟该如何激发员工的善意？在《可复制的领导力2》中提出以下几点：

让员工终身成长，才能实现双赢

释放员工的善意，就是剔除员工僵硬的固定型思维，培养其成长型思维。

这与打破人才的发展阻碍类似，提供与员工价值相匹配的薪资，是一种更为落地、更为直接的激发员工上进心和奋斗意愿的方式，而且是一种不可或缺、不可被替代的方式。

固定型思维的员工就是企业内部的“蚁穴”，管理者必须要给予足够的重视。

举例来说，员工在自己的岗位上尸位素餐，当一天和尚撞一天钟，或者因为不喜欢某个人，从而在与他合作时处处作梗。任何一家企业、机构中存在这种员工，对集体内部的团结都将会是一种阻碍。

而具有成长型思维的人的心态永远都是积极正向的，他们不会在意一时一地的得与失，而是更为关注促进自我成长的因素。

此外，他们目光长远，能够看到在未知未来中进步的空间和种种可能，并愿意为之奋斗、为之努力。具有成长型思维的人很少主动与其他人做比较，他们会向内认知自己，真正做到“吾日三省吾身”，发现存在的缺点和不足后迅速加以改正，并且能够深刻意识到未来仍有巨大的进步空间。

所以可以注意到，那些取得巨大成就且为世人所喜爱的成功人士，大都具备同一种美德：谦虚。

无视他人嘲笑坚持自我，是一种人格和心理极为强大的体现，同时也是成长型人格的体现。因为在他们的心中，自我成长是没有极限的，当前的高度只不过是下一个峰顶的出发点。

所以管理者释放员工善意的核心就是锻炼员工的成长型思维，让他们将“终身成长”的观点铭记在心并运用到实践中。

大家都听说过“铁饭碗”这个词，曾经，可以拥有一份“铁饭碗”一样的工作，是很多人梦寐以求的。但随着时代的发展和市场的变化，这个“饭碗”不再受到社会的普遍追捧，最大的一个原因就是它损害了企业、组织机构的利益，员工本身也失去了成长的心态和可能性。

当一个人拿到了“铁饭碗”，他的上进心和工作积极性就很难得到保证，努力工作一天和闲适地混一天得到的是一样的薪资，自然也就没人愿意选择奋斗。长此以往，员工的成长无从谈起，企业的利益和发展同样无从谈起。

其实企业能够带给员工的最有价值的事物是让他升值，让他具备更加强大的市场竞争力，这个成长的过程对员工来说才是最重要的。因此，领导力的一个最基本的前提假设，就是企业与员工之间应该是共同成长的共赢关系。

确实，剥削员工能挣到钱，但是这种方式无异于*鸡取卵，而且是极为不道德的。员工没有成长其实也就意味着企业没有发展，稍微遇到一些风雨可能就会*。

因此，企业应当不断释放员工的善意，培养他们的成长型思维和终身成长心态，以员工的能量带动自身发展，以企业的资源支撑员工成长，这样方能构建一个双方正向促进的发展循环。

刚性制度，只会遏制员工的善意

很多规章制度、企业文化，在设立之初都是有显著效果的，但却最终使得员工一步一步丧失工作动力和上进心等善意。制度设立的初衷是解决问题，但是当制度变得刚性之后，它反过来却会成为公司发展的阻碍。

刚性制度对企业发展最大的危害便在于它遏制了员工的善意，助长了员工消极怠工等恶意。由于成长空间和发展途径受限，很多有能力、有追求的员工会在刚性制度的压迫中选择离开。

值得注意的是，刚性制度会导致“劣币驱逐良币”。一家企业从创立开始成长到一定的规模，一路上必然会遇到各种各样的问题与不合理，作为一种有效的解决方法，公司里的规章制度就会越来越多。

随着制度和条条框框不断增多，公司中一些真正有才干、有能力、有追求的人都选择了离开，原因就在于无处不在的规章制度限制了他们的成长和发挥。

很多时候，我们提出一些规则，针对的都是特定案例，最终却演变成因为一些个案而把某项制度强加在了全部员工身上的结果。

过多的刚性制度会导致员工接触不到真正有价值的生产信息和资料，而这些正是对员工自我成长有意义、有帮助的元素。从大家面对的困境（成长压力）反推，管理者应该得出的答案就是：释放员工善意，陪员工一起成长。此处的善意，指的是员工的上进心和奋斗*。

因此，管理的关键就是公司领导者的领导力，保证公司制度不会变得僵硬、刚性，以致束缚员工的行为和善意。

与此同时，管理者要做到平衡公司的制度与优秀员工自我成长之间的关系，让他们看到努力奋斗的目标，也要让他们享受到奋斗的成果。

优秀的员工不是考评出来的，而是生长出来的

市场中常见的评判方式是参考绩效考评，通过多个量化的指标对某一名员工进行打分，以每个月或者每个季度的成绩很生硬地将员工划分为好和坏两个层级，而忽略了员工自身成长的可能性。

在一些员工眼中，既然分数是最终决定好坏的标准，那么获得一个高分就成了他们的追求目标，比如讨好领导者，做领导者喜欢的事情，或者在一些具体工作上刻意凸显自己。

如果所有员工的目光都只盯着分数，而非工作或者自身成长，那么企业长期发展的出路在哪里呢？

网飞有一条特别耐人寻味的准则，即部门资金或者个人奖金会全额发放，从来不会设置任何考评标准。

按照市场大部分组织的共识来说，比如给某位员工100 万美元的年薪，一般都会以业绩作为考核指标，并且以“考核 提成”的方式发放，认为这样才会起到激励员工的作用。但在网飞，只要员工不离职，100 万美元的年薪就一定能给到员工。

很多人对此都无法理解，甚至产生疑惑：如果员工拿到钱不努力工作怎么办？其实他们严重低估了一个优秀模因，即一个优秀人才的上进心和追求。

网飞放弃“考核 提成”的方式，直接给予高薪，直接打消了员工在薪酬考核方面的计算和攀比，也就从根源避免了因为利益不均而可能产生的部落效应。

在网飞眼里，相较于KPI 中的分数，他们更在意的是释放员工的善意，最大化每个人主观的奋斗意愿和上进心，使得公司重金招揽的每一名员工都人尽其才。

优秀的员工不是考出来的，而是生长出来的。现在我们要做的就是重新思考绩效考评制度，打破种种束缚思维、行为的刚性规则，给员工更大、更长远的自我成长空间和时间，从而最大化释放员工善意，不仅使他们在短期内获得工作效率、工作质量上的提升，还能在长期收获更多可能性。

可以说，“释放员工善意”的本质是推动员工成长，即便把它放在管理者工作的首位也不过分。

本文摘编自中信出版集团新书《可复制的领导力2》樊登 著