导语：

企业存在的意义在哪里？

除了为企业创造利润，还要为客户创造价值，推动科技、经济和社会的发展。降本增效是企业的基本功。赚钱越难的时候，越要苦练。

第一部分：企业降本增效理论分析

一、“降本”和“增效”的关系？

“降本增效”这个词要拆开来看，就是“降本”和“增效”。这两个词对应着两条路径：一条路径是降低各类成本，比如生产成本、人工成本等等;

另一路径是增加效率，在成本不额外增加的情况下提升效率。

1、如何“降本”？

降本不是简单的降薪，而是消除浪费。企业要自上而下，坚持不懈。

如果只盯着“产品成本”，企业的经营动作就很容易变形，比如用差一点的原材料、更简单的工艺，这极有可能损害客户价值，动摇企业存在的根基。

在支付的成本里，那些没有给客户创造价值、客户也不会买单的部分，就是浪费。浪费不仅消耗公司，还消耗员工，消耗客户。因此要主动去发现浪费，消灭浪费。用精益生产的方法，把企业内部所有的浪费，一点一点地挤出去。

企业除了在财务报表中体现的有形成本外，还有三项无形成本：决策成本、沟通成本和协调成本。

①决策成本是一个企业最大的成本。一旦决策失误，损失是巨大的。包括企业的战略决策、商业模式决策、人才选拔决策和员工激励决策等等。

②沟通成本是企业里最头疼的一个问题。如果管理层没有接受统一的训练，很多经营管理的概念大家理解不在一个层级上，就会出现鸡同鸭讲，不同频。

③协调成本是公司内部没有协作机制，没有跨部门流程导致。大家互相不配合不协作，由于信息不对称，结果必然是扯皮、内耗、掉链子。

2、如何增效？

所谓“增效”有两层内涵，一是“增加效率”、二是“增加效能”，其中：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。

效能追求时间的节省和路径的优化，企业管理层首先应该思考如何聚焦在“增加效能”、如何优化时间成本、如何降低试错成本等关键“效能因素”。

增效主要在于三个方面：工作效率、企业效益、协同效应。

①工作效率，就是在单位时间内员工能做多少正确的事情。它包含了速度和质量，取决于员工的技能。

②企业效益，就是企业的利润率和市场占有率，取决于经营能力。

③协同效应，就是企业内部各个职能各个区域各个产品线能否协同作战，获取1 1＞2的组织红利。

削减成本，只能解决资金的问题，是无法解决组织上的问题，甚至可能会带来一些负面的效应。而提升人员效能，通过提升一群人的能力，促进营收的增长，形成正向的良性循环，从而更利于公司的长远发展。

3、“降本增效”是一个习惯

即使在经济高速发展的过程当中，也有竞争的获胜者和竞争的落败者。

降本增效，要形成一个习惯。不是一时一刻，不是一次两次，是习惯。削减不必要的支出，强化主营业务的经营效率。

4、降本增效的八项原则：

①.制定挑战性的目标；

②.挖掘成本结构的金矿；

③.有效的组织与激励；

④.压缩时间，加快周转；

⑤.精益管理，提升资源效率；

⑥.模块化、标准化；

⑦.自动化、数字化；

⑧.利用新技术改写成本结构。

5、“降本增效”如何落地？

(1)降本增效需要从上而下的系统支持

降本增效不是一个部门的事，更不可能只靠财务部门就能达成，而是需要企业各部门的协同管理，一起提升组织效率和个人效率，实现生产效率提升，最终实现企业战略目标。

降本增效是一个系统工程，会对业务线的各环节以及各部门的工作产生影响。因为影响的范围大而且涉及到削减人员和成本，所以需要管理层有力的支持，财务部门才能顺利执行。

管理层确定具体方案，从上而下进行推动，将降本增效的原则和方案与各部门进行充分沟通并且收集意见进行调整，这样才能保证方案的顺利实施。

(2)降本增效需要有效的财务管理手段

不少企业的财务管理存在问题，导致成本控制比较薄弱，加之财务与业务很难进行沟通，导致财务管控只能依据粗略的成本核算数据进行事后分析，降本增效根本无法落到实处。

降本增效的顺利施行，需要企业具有健全的财务基础和比较完善的财务管理环境，让财务发挥成本控制与支撑作用。

构建清晰准确的核算体系，让财务数据更精准，同时要根据业务特点，梳理出业务数据，主要是业务过程数据和业务结果数据，并建立可管控的标准。

通过对数据的拆解和分析，结合对业务的了解，挖掘数据背后的真相，进行定期财务分析和复盘，及时跟踪问题、反馈问题解决的进度，以财务数据驱动业务发展，在降本增效方面为企业带来价值创造。

(3)降本增效必须深入每一个环节

除了整体上搭建降本增效的支撑体系，获得在控制和支持上构建支撑体系所需的财务数据和业务数据，降本增效还需要从战略、目标、营销、研发、采购、生产、质量、人资等各环节找到降本增效的核心办法。

通过合理设计和管理各全价值链环节，实现企业降本增效最优化。

第二部分：人员管理如何实现“降本增效”？

一、如何管理在岗人员人工成本？

在“降本”的过程中，减少人力成本成为“见效最快”手段。“砍业务 砍人“是简便直接的方法。

但是“砍”完之后，更重要和挑战的是：在岗人员人工成本如何管理？ 任何时候、任何形式的薪酬普降都会伤及员工士气和企业元气。

人工成本“增效”才是HR和各级管理者需要思考的，即：如何用好有限的薪酬资源，倒逼、引导提质提效动作、激励员工拼搏、促进业绩增长。

案例故事：“假设团队原有9个人，现在离职1人变成8人，但公司领导为了控制成本不允许再外招，如何用现在的8人完成原来9人的工作量？”这是一个典型的“降本增效”问题，有如下五个方案可供选择：

方案一：将任务做合理分配，即将9人的工作量切分给8人，这个方法适合于团队工作类型相近的场景。例如，我有9个销售人员，现在变成8个销售人员，把离职那1个人的销售任务分摊给剩下的人即可。

方案二：把任务分给最能*那个人，但不要忘记激励，所谓“能者多劳、多劳多得”。

方案三：将工作外包出去——直接给外包费用而不用养人。

方案四：将工作流程合并，在流程上做减法。

方案五：使用加班的方法，在用工峰值时，让8个员工每人每天多工作1个小时。多出的8个小时相当于一个人工，这看起来是一种“加法”，实际上是对“剩余价值”的进一步利用。

二、合理剪枝，不伤筋动骨

降本同时需增效，剪枝（降本）的目的是为了更好地开花结果（增效）。

有些企业光会大刀阔斧降本，而不想方设法增效，不但不能提升效益和竞争力，反而降薪陷入对于业绩负面影响的循环，大伤元气。

①“降本”总策略是：对接人才盘点和薪酬分析，实现合理的“冗员裁减、庸员砍薪、虚高者降薪”。

②“增人效”总策略是：总额管控、联动业绩进行精准、高效激励，聚焦人效。用薪酬策略引导、激发出提效行为、拉动业绩，实现同等人力成本更高产出，或同样产出更少人力成本。

如何提升人效，可能各家有各家的打法，但最终都是要回归到组织、人才、文化、机制各个层面的系统思考和点状出击的过程，需要全面“把脉”和“精准开方”。

“把脉”是确定如何提升人效的策略方向;“精准开方”则是制定可执行的落地打法。

结合大量的企业管理实践，提升人效主要有以下11个落脚点：

【1】增加工作饱和度：用增加工时或工作量的方式，短期内低成本解决用人短板。

比如，前文提到的“8个员工每人每天多工作1个小时”，这样的方法的确可以在短期内用低成本解决用人短板问题。

【2】强化能力的复制：快速复制高手的能力，并辅以激励手段，使团队整体效能提升。

公司有销售尖兵，可以将他的经验复制给大家，推动“一带一，师带徒”，并且为此设以激励机制，不仅可以调动销售尖兵的积极性，还能让团队整体的战斗力在短期内得以提升。

【3】聘用高潜力人才：雇用高潜力人才，降低看护成本，通过培养手段快速胜任岗位。

寻找那种专注于做事、学习力强的员工，远比找到一些能力非常强但无法驾驭的员工要划算得多。

【4】人才的合理共享：通过人才合理的借入借出，降低组织固定成本，灵活用工。

比如：用工低谷时将人才借出，减少了工资、培训及日常管理成本；用工峰值时将人才召回，及时补员，且不浪费之前的人才管理及培养成本。

【5】灵活的办公模式：通过远程办公、O2O式办公等模式，保持效率、节约办公成本。

一些职能管控型、技术研发型人才比较适合远程办公，如让技术人员在自己家里工作，限定时间按工作成果提交，弱化过程监控、强化结果考核，过程会议、跨部门研讨也可以通过远程手段实现。这种办公模式可以省下交通费及不必要的办公成本。

【6】工序流程的精简：同一工作链条进行合并，减少中间环节，降低时间成本。

过去是一串流程，每个岗位都设置了人手；现在可以将一些环节合并，由一个人或一类人负责。

【7】业务的合理外包：将非主干功能转移至外部合作，灵活打造业务合作生态链。

【8】全民营销的推广：充分利用员工、社会资源，打造点对面、面对面的裂变式营销模式。

每个人都能成为产品及品牌的传播者，让推荐分享者享受会员长期消费的自动奖励，以机制促使分销体系自动裂变；大大降低了获客成本、营销推广费用。

【9】中长期激励机制：降低短期收益，提高面向未来的中长期激励，用当下交换未来。

降低员工的短期收益，提高面向未来的中长期激励建设，特别是公司核心人才、收益较高的中高层管理干部方面，可以通过经营者激励计划或合伙人股权激励的策略，做长远捆绑式发展。

【10】数字化转型落地：数字化转型推动业务流程，优化人员结构、降低成本。数字化转型推动业务流程运转，是企业降本增效的一大利器。

【11】降人工成本可结合公司发展策略：很多知名企业并不在一线城市，而是在周边市区，这就是降低人工成本的一种策略。通过这种策略降低人工成本，加强企业创新、加速产业转型升级。

第三部分：有效管理库存可以帮助企业降低成本、提高效率，优化供应链运作，从而提升竞争力和盈利能力。

一、库存是什么？

库存就是钱，是不会产生利息的资本，大量的库存可能拖垮一个企业。在企业资金紧张的时候，库存只能低价甚至赔钱处理掉。

库存是用来调节成本和服务之间的最佳平衡工具，通过库存的“开源”和“节流”，以最小成本来支撑最大的销售。

在一定程度上，库存也是产品周转率、资金周转率、收益的真实反映。降低库存就意味着增加库存周转，提高现金流的周转。

库存水平也是一家公司管理水平综合反映，同时也代表着以下几个关键因素的水平：

1、原材料、来料库存水平：供应商能力、采购能力、物流能力、供应商管理能力；

2、生产过程库存水平：研发工艺能力、制造能力、人事管理能力、仓储管理能力、生产管理能力、质量管理能力等；

3、成品库存水平：销售能力、交付能力、订单管理能力、成品配送仓储能力。

4、每个部门的协作能力水平：个别部门的能力弱，将会导致库存的过多；部门之间的交叉配合不足，将会导致库存的增加。

二、库存对降本增效的影响

当今企业面临的现状：

市场风云变化，需求波动，订单预测越来越不准；生产部门也不敢犯错，多生产总比缺货好，否则就会被销售部投诉，还被老板怪罪；原材料采购部门也不敢少采购，万一影响生产怎么办？而且原材料价格波动大，趁着价位低多囤点，还可以提早完成采购降本的指标多。

每个部门都有自己的道理，导致企业的现金流却越来越紧张。库存带来的短暂安心，其实妨碍着企业解决更深层的经营问题。

企业最难做的决策不是该做什么，而是不该做什么。

管理的基本点是：你想得到什么目标，就得激励什么。

销售部门、技术部门、采购部门、生产部门、财务部门协同融合推动成本动因的深度改善是降本增效成功的基石；对项目管理的规划、执行、推广、控制、复盘、考核、激励进行全流程的有效管理是降本增效成功的关键。

三、降库存会不会影响销量？

降库存不会影响销量，反而能更好地找到预测销售计划不准的根本原因。

库存反弹，就如减肥失败；库存频繁地过量增加，导致频繁的降库存，就会导致更多的不确定性。

库存是生产能力的结果，通过优化生产能力来优化库存。从这个意义上讲，所有的不合理库存都是由不合理的生产能力造成的。

降库存，可以看作是组织推动改善经营活动，引导员工把注意力集中到重视效能和质量上的一个可见的抓手。

四、如何有效管理库存？

1、根据市场情况及时调整预测方案

市场发生了变化，应该马上对库存策略进行调整。企业要每周对市场订单和预测进行一次分析，在此基础上对安全库存、采购频次与数量进行调整。让仓库始终保持与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，库存资金，加快资金的周转。

资源从采购到生产再到客户，需要经过数个阶段，几乎在每一个阶段都需要进行存储。通过分析从原材料、半成品、成品等每一个物流环节的最佳仓储量，分析补充库存的速度等，使存货水平最低、仓储浪费最小、空间占用最小。

2、通过系统化管理，提高仓储作业准确程度

只有掌握了真实的数据，才能做出正确的决定。降低库存需要根据实际的库存量和需求量来调整安全库存量。通过定时的盘点，摸清实际库存量，再根据库存量对采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金。

3、科学库存管理，有效降低库存积压成本

方法有两个：JIT准时生产制库存管理法及ABC重点存货控制法。

① JIT 准时生产制库存管理法

JIT(just in time)生产方式，在国内被译为“精益生产方式”。

JIT 的基本原理是以需定供、以需定产，按签订的军民品合同执行进度进行次月排产；通过生产调度会确定生产作业计划，下达生产消耗定额；根据消耗定额，均衡库存量，编制原材料需求计划，实行“适时、适量、适物，的生产与精准”采购，最大程度减少库存积压，降低库存占用资金。

这种方式的精髓是：让企业的产能以最小的时间单位，变成客户所需要的东西，同时变成企业的回款。这是JIT帮助企业赚钱最根本的秘诀。

JIT是一个理想的目标，要实现起来并不容易，需要企业做出一系列根本性的变革。首先，要改变经营价值观。

从追求生产环节效率最大化，转向客户需求拉动生产。进而改变排产计划，倒逼企业不断提升转产应变能力。

把库存减少到最低点的目的，是为了提高物流周转速度，提高资金使用率。

JIT不等于零库存，更确切的说法是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品，从“0库存”到“合理库存”。从物流供应链的角度来看，即使本企业没有库存，供应链库存和运营成本依然存在。

② ABC重点存货控制法

ABC重点库存控制法，是将库存物资分 A、B、C 类。

A类物资为重要原材料；

B 类物资为主要和一般原材料；

C 类物资为辅助材料。

结合生产需求计划，合理确定每种原材料安全储备定额，从而控制存货资金占用。

这种方法可以提升资产使用效率，合理控制储备及有效规避经营风险，把握好资源保供。

五、如何降低仓储成本？

与库存成本不同，货物的仓储成本主要是指货物保管的各种支出，其中一部分为仓储设施和设备的投资;另一部分则为仓储保管作业中的活劳动或者物化劳动的消耗，主要包括工资和能源消耗等。

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

降低仓储成本需要从以下方面着手：

1、减少仓储保管风险

物资仓储时间越长，其保管风险也就越大。

减少仓储保管风险最有效的手段是采用“先进先出”的原则，将所有仓储物资按先后顺序摆放，或者对仓储物资进行轮换存取，从而使物资的仓储时间减少，减少损耗。

2、调整仓库布局，提升仓容利用率

货品不能随便乱放，要给货品存放位置编好编号，方便以后查询货品位置。同时，根据生意发展状况，调整仓库布局，可以合并仓库或减少仓库，提高仓库面积的利用率。

提高仓容利用率的方法包括：提高仓储密度和加速物资周转两种。

提高仓储密度，可以提高单位仓储面积的利用率以降低成本、减少仓储设备投资，主要包括增加储存高度、缩小库内通道、密集货架等几种方法。

如果是租用仓库，那么可以减少租用面积以降低租金。如果是自有仓库，可以将部分仓库出租或改成其他用途。

加速物资周转，可以根据市场销售情况调整仓库位置，将销售好的产品放在出库的第一个货架的中间，方便取货节省时间。

3、提高仓储作业效率

如果仓储点比较零星，可以集中在一起进行统一管理，以区域的形式进行直接配送。

通过测定物品盘点时间、装卸时间、搬运时间和包装时间等，来分析仓库操作工操作流程是否合理，搬运路线是否能缩短。

通过分析，找到标准操作路线和流程。制定最近搬货取货路线，培训操作工按标准操作路线和流程进行操作，从而提高劳动效率，降低人员成本。

仓储定位系统高效运作，能大大节约寻找、存放及取出时间，节约了不少物化劳动及活劳动，而且能防止差错，便于清点。

4、仓库设备的利用率

仓库通常用的铲车、堆高车、手动或电动的液压车等设备，都需要同生产设备一样统计利用率。

检查它们是否得到了充分的利用，各个仓库的设备是否能通过合理调度来达到合并使用，这样就有可能减少仓库的设备。

要充分利用仓库的一些自动化设备，让它们尽量满负荷运行，为降低人工成本做贡献。

5、节约能源

仓库的水、电、汽柴油等能源的使用都应得到控制。通过独立计量，企业可以看看这些能源是否都是必需且合理的，是否有改进的空间。

6、充分利用包装物

物品在仓库储存和周转时，会产生大量的废弃包装物，企业不应一卖了之，而应考虑是否能再次利用。

采用可回收包装来替代是最好的方法。当供货频次增加后，采用可回收包装的机会就会大大增加。企业应抓住这个时机，更换包装方法，以降低包装成本。

精细化生产管理就是消除浪费的过程，实现降低成本，提升企业竞争力；浪费消除过程，体现的是库存量的下降，资金流加快，占用资金减少;资金流的加快，体现的是成品周转频率的增加，生产周期的缩短；生产周期的缩短，体现的是单位时间内生产出更多的产品，交付给客户。

第四部分：时间管理对降本增效的推动作用。

提到降本增效，企业往往更关注显性成本，而忽略隐性成本，比如：时间。

时间管理更是企业成本管理中非常重要的一环。从管理会计的角度来看，时间是一个重要的成本动因，是企业生产的一种有效资源。时间成本管理旨在通过一定的方法使单位时间的成本降至最低，实现价值最大化。

时间和土地、资本、劳动力一样，可以作为一种生产要素。有效地管理时间，可以提高企业效率，更好地完成生产任务和销售任务，也有助于提高企业的服务质量和客户满意度，进而增加市场份额，提升竞争力。

时间作为一种资源，具有一般资源的共同特征，如不可替代性和稀缺性。在生产和销售的过程中，产品每增加一分钟的等待滞留时间，就意味着要摊分企业的总成本。

一、时间管理在降本增效过程中的重要性

任何没有考虑时间因素的成本一定不是规范化的成本管理，而是效率极低的成本管理。

规范化的时间管理非常简单，即将企业的所有活动都纳入时间成本考量范围，力求在一定时间内，员工活动产生最大的价值回报。

同样的资金投入，要争取最快的资金周转率、最大的投资回报率；同样的人力成本投入，要产生最大的劳动成果，人均生产率最高。

员工不是上班时间越长越好，而是单位时间内创造的价值越高越好。每个人都在用自己的时间交换金钱，唯一不同的是，有的人每个小时可以换到10元，有的人每小时可以换到1万元，甚至更多。因此，决定单位时间内获得金钱多少的不是时长，而是所创造的价值。

二、时间大于空间，用时间来换空间

在当下这个快节奏的时代，万事万物都讲求个高效和速度，尤其在疫情期间，我们看到了“效率”和“时间就是生命”的重要性。与时间赛跑，已经成为常态。

一个产品的销售时间，从数天甚至几十天，缩短至一天甚至一小时，已经不再是单纯的成本，而是企业在市场竞争中的有力武器。

“流通时间越等于零或近于零，资本的职能就越大，资本的生产效率就越高，它的自行增值就越大。”—马克思。

流通时间可以理解为物流时间。物流时间越短，资本周转越快，资本的增值速度越快。所以，缩短物流时间可取得更高的时间效用。

三、企业的时间管理，实际就是流程管理

管理者的时间成本是指在管理工作中投入的时间而产生的成本，也就是管理者的时间资源因为用于管理而不能用于其它用途的最大可能损失。

企业时间成本管理的方法典型的有以下两个：

一是GTD法。核心理念在于清空大脑，然后一步步完成目标。

这个方法，要求使用者记录当下要做的事，然后整理、安排并一一执行。它的五个核心原则是：收集、整理、组织、回顾、执行。

适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。而且有了计划，就必须要马上行动。

做计划的原则是有意识地支配工作，我们需要认真思考：对于各种不同的事，是否分配了恰当的时间去做？是否将有限的几小时利用得有效？

仔细地分析所有的活动后，再决定处理事情的优先顺序，以提高工作效率。

由于目标中拟定的客观环境会发生变动，计划与事实常常难以保持一致，必须定期回顾，并做出必要的修正，以寻找最佳途径。

二是时间管理四象限法。

是把任务按照紧急和重要程度分成四种类型，依次是既重要且紧急、重要但不紧急、不重要不紧急、既不不重要但紧急。

人们往往沉浸于处理第一象限重要且紧急的事务，因为每一次解决完危机，都会有一次短暂的兴奋，觉得自己很忙，很重要。以忙碌为借口，只专注于眼前的急事，逃避思考第二象限和生命相关的重要但不紧急的事情。

如果只关注第一象限紧迫的事情，而忽略了第二象限的事情，小问题也可能会积累成大问题。

因此，放在第一位的要事不应仅仅是第一象限的又重要又紧急的事情，而形包括第二象限的那些重要而不紧急的事情。

要注意克服以下两个方面：

第一，第一象限（又紧急又重要）的事情很多，有可能是把第四象限（紧急而不重要）的事情误以为是第一象限的事情。

第二，第一象限的事情，往往是因为忽视了第二象限（重要而不紧急）的事情而演变来的。如果重视了第二象限的事情，绝大多数第一象限的事情根本就不会发生。

企业的时间成本管理最重要就是流程的管理。在流程中，时间的有效性成为重中之重。

企业在实际管理中通过对个人、部门、流程上的各项分析，寻找其中所存在的时间漏洞，从而找出在流程中所浪费的环节，找出增值性环节，提高效率。

四、时间是一次性消耗品

每个人的生活各有各的精彩，却有一点相同：每个人的时间和精力，都是有限的资源。

时间成本是一定量资金在不同时点上的价值量产差额，准确来说，叫“货币时间价值”，是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。

时间是实现财务自由的重要杠杆，如何使时间价值最大化，如何做出选择，决定了收益的多少。

不同的决定和选择，直接影响到利用时间的效率。在做决定的时候，不仅要考虑金钱成本，更要考虑金钱成本背后的时间成本。

时间是上天赋予我们每个人最公平的资源。虽然从长远来说，每个人的寿命不同，拥有的时间总量不同，但从较短的时间维度来看，无论贫穷还是富有，无论年长还是年少，每个人的一天都有且只有24小时。

谁都不可能在一天内拥有更多的时间，哪怕只是0.1秒。无论我们是废寝忘食也好，懒散懈怠也罢，属于我们的时间都不增不减。

在时间面前，一切管理都是时间的管理，一切竞争都是时间的竞争，所有的工具、方法或技术，都是为了提高效率。

降本增效的目标紧紧围绕在人的行为上，而人的行为又关联着人对时间的使用率。透过观察人的行为，可以看到很多隐形的成本。

时间是不可再生的资源，也是所有企业的第一成本。在如今竞争激烈的商业环境下，有效地管理时间成本变得尤为重要。

通过高效的时间管理，我们可以将有限的时间转化为无限的可能性，实现降本增效、提升竞争力、实现自我价值的目标。

(完)