现在，背景调查越来越得到更多企业的重视，但在普及度不足的情况下，仍有部分企业对员工采取“一刀切”的背景调查，即对于所有职级、岗位的员工采用统一的背调标准，或者核查同一项内容。然而，“保持一致”的背调，是否真的能够鉴别真人才？

背景调查作为招聘最后的“防火墙”，能帮助企业识别和甄选合适的人才，为企业经营提供有力的人才保障。十月，又进入了招聘旺季，随着企业人才需求量的大幅度增加，人才的背调问题，又开始被HR们开始重视起来。

这里，我们先来看一下针对人才背调应用场景的两种“特别”的情况：

1.不同岗位的候选人，采用相同的信息核查

曾有一家科技公司，需要对财务、销售两个总监级别的候选人进行背景调查，HR根据候选人在面试时填写的信息，进行核查比对，之后，便发offer录取。然而在录用一段时间之后，发现销售总监在入职后存在业绩能力不足、团队氛围差等问题。后经过公司高层的商议后，不得不对其进行解雇处理。

回头来看，原来在进行销售总监和财务总监背景调查时，HR没有依据岗位性质区别化的设计背调项目，只是对候选人的自我陈述资料简单地比对，并没有深入调查，从而忽视了对销售总监工作表现部分背景调查的关注，导致入职后，候选人的岗位胜任力低下，无法匹配岗位需求，不仅消耗了企业的人力、物力，还影响了企业的经营效率。

2.职级高的候选人不背调，基层员工全背调

有一家制造业公司咨询第三方背景调查机构，要求对相关候选人定制了背景调查套餐内容。但是该制造企业却在级别上出现了分歧，认为中高层候选人自身所有素质相对较高，认为仅需要简单核实，而不需要专业背调。对于批量招聘的基层员工，认为其自身素质相对较低而要求全员背调。尽管第三方背调机构负责人说明其中利弊，企业也依然坚持。之后，该企业因为错误录用一名有违规违纪记录的技术主管，入职半个月后该员工重蹈覆辙，不仅导致机器停运，团队员工受伤，还因交货迟误而不得不交付赔偿金。

在背景调查过程中，如果没有清晰区分不同职级员工的背调重点，不仅无法达到筛选人才的目的，还会额外增加人力成本，增加企业的经营风险。

当然，也有很多的企业，会根据职级、岗位的差异性，设置背调项目与维度。

在此，我们也提醒HR朋友们，在背景调查过程中，切忌“一刀切”。在同一个企业中，对不同职级、不同岗位的候选人，应该制定不同的背景调查要求。

· 基层候选人

对于基层员工的背景调查，需要对一些基本的数据项进行核查，譬如：身份信息、教育背景、不良记录等。当然，这里根据行业特性，也应该有所区分，如：金融行业，核查金融违规记录；地产行业，核查地产监管黑名单等等，总之，所核查的背调信息项目，都要能作为招聘决策的依据。

· 中/高层候选人

对于中高层管理者的背景调查，除了基础信息的核查，还应该进行针对候选人岗位胜任力的证明人访谈，通过严谨、科学的访谈问题设计，针对证明人访谈内容，进行逻辑验证，重复比对，从而判断能够反应候选人真实胜任力情况的有效信息，帮助HR做出招聘录用决策。

· 核心敏感岗位候选人

对于会计、出纳、投资等，架构师、法务、高级工程师等，这些岗位会涉及到企业核心机密，招聘此类人才需要非常谨慎；除此之外，司机、秘书、助理、保镖等职位虽然不高，但也是能接触到大量敏感信息的人员，在进行背景调查信息核查时，应该全面、深入地进行。

在背景调查过程中，背景调查的范围和深度不一样，HR需要根据进行“个性化定制”。

· 基础信息：包括身份信息核查、教育背景核查（学历学位）、工商注册核查、个人风险核查、诉讼记录核查、信用记录核查等20多项内容；

· 工作履历信息：通过对候选人前雇主HR部门或候选人直属主管的访谈，核实候选人的任离职时间、职位名称、薪资待遇、主管姓名、主管职位、离职原因、有无违纪违规、竞业限制、劳动纠纷等。

· 工作评价访谈：通过对候选人提供前雇主的上级/同事/下属的多维度访谈，根据“德”、“能”、“勤”、“绩”四大胜任力维度八大模块评价内容，核实候选人过往真实的工作表现及工作能力。

选择自主背调or第三方背调？

越来越多的企业更愿意选择第三方专业的背景调查公司，这是因为：

企业自主背调时，因背调内容不完整，调查渠道不完全，调查流程不规范，调查技能非专业，调查结果滞后性等缺点，HR无法制定与每个职级、岗位相应的背调套餐。而依托于专业的第三方背调机构，能准确满足不同企业的需求，对单个候选人定制背调计划，在信息获取、整理和分析层面上，能做到科学、全面、客观地识别人才，成为了当下企业开展背景调查的首选。

除此之外，第三方背景调查机构在背调渠道选择上，可通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得被调查员工背景资料的相关信息；在保密性基础上，能有效地保护与客户有关的候选人信息数据；在背调结果上，尽可能保证候选人提供情况的真实可靠，从而减少基于虚假信息所作的错误选择和判断。

最后说一句：

背景调查不是一个单纯的操作行为，更不是一个通用标准，放之四海而皆准。而是应该基于候选人的职级、岗位、企业需求，对候选人进行个性化调查，挖掘候选人的“个性风险点”，始终遵循因岗而异，因人而异的原则，以确保候选人的人岗适配性。

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