利润决定了企业的发展，现金流决定了企业的生存。从房企的经营模式看，现金流要比利润重要那么一点，没有现金流支撑的公司就是一盘散沙，风一吹就散了。现金流是一个公司真正流动的血液，对房企来说也是如此。
近年来不少房企爆雷，百强房企已经被公开的有太河、画下幸福、福晟、三声红叶等。这些房企无一例外都是资金链出了问题，赌博式的高杠杆模式，资产负债率长期飙高，风控浮于表面，最终面临被收购、*的风险。所以对于资金密集型的房地产行业来说，令公司最先崩溃的不是亏钱或者卖不出去房，而是到了要用钱要还钱的时候，不能迅速的变现导致资金链断裂，即现金流断裂。
在“五道红线”、“两集中”的新政策之下，极端借助杠杆规模为王的地产游戏规则不再，降负债、保现金将成为房企经常提及的字眼。
（数据来源于观点指数）
房企的现金流出主要有成本、税金、三费等等，现金流入主要是回款和融资，回款造血、融资输血，抓回款、强融资都是房企生存之道。
我们可以看下IRR和利润率的关系，如果利润率相同，如果回流速度越快，项目能够做到早收晚支，IRR的水平就越高。反之如果要达到相同的IRR水平，对于项目的利润率要求也更高。所以加快流速，促进现金流的归正，是项目和企业活下去的重要条件。
地产生意并非单纯是钢筋水泥的堆砌，本质上是对资金要求极高，金融属性非常强的这样一个行业（天天说金融属性，你做金融板块了吗？）。一方面地产需要大量的资金来支撑项目的运作，这就涉及到要花多少钱以及要花多少时间，要花多少钱就是所谓的资金峰值，要花多少时间就是所谓的现金流归正周期，这两个指标决定着项目能否平稳运作下去。另外地产又采取预售制（不过现房销售也为期不远），通过预售先行收回资金，这部分的资金贡献又涉及贡献多少钱以及贡献多长时间，对应的是我们的资金贡献峰值和现金流归正周期。衡量一个项目运作的好坏，现金流归正周期绝对是一个重要指标。
现金流快速归正的意义：
第一，归还*借款，实现再投资，盘活资金利用效率。
第二，降低资金占用计息金额，增大资金反计息金额。
影响现金流归正的主要因素：回款、支出、融资、观念方向统一。知道了现金流的收支来源，对症下药才能有的放矢。
一、加速回款
01
保证首开以及续开销售面积及去化率，这要求在售价、利润、流速和资金占用利息之间找到相对的平衡。（先建标准，再找平衡）
02
对销售签约、按揭放款每个环节均要有严格的时间标准，营销和财务做好分工和配合，运营监控过程协调推进。（标准流程，分工明确）
03
盘活受限资金，预售资金监管及金融机构资金监管。对有结构封顶放款条件的城市要提前策划，对资金监管政策要在启动会前就有方案，在涉及总包配合时，在招标阶段要先明确。（有封顶要求的城市加节点，另外合同方面也要想想办法）
04
在任何时候，营销费用应该用在刀刃上，花的每一分钱要考核是否有利于去化。营销费在大部分公司的管控属于一个营销自管的模式，审计通常只有工程和财务内审，这一块也要加强，促进营销费合理化使用。同时严控营销费比例，货值百分比，面积大小，营销费上限都要考虑设置。（现在有些公司营销已经独立成一个板块了，营销分离也是趋势，花自己的钱就要心疼了）
05
据统计，银行按揭平均放款周期为3个月，公积金按揭平均放款周期为5个月，银行放款主要受按揭资料齐备和银行关系的影响。因此，要定期评估本企业与合作银行的关系，提前进行资信验证以及完善过程跟进规范，缩短按揭放款周期。（任何关系靠平时维系，不是用到了再维系）
二、严控项目支出
01
土地款、收购/交易对价款的分期支付。（有些城市勾地，缴纳保证金是很少的，所以勾地有时候不单纯是用勾地是获取土地，而是少交保证金）
02
期间费用除日常管理费用外，严控支付，行销费用按先发生后支付的原则进行。
03
多渠道付款：总包垫资、保理业务、承兑汇票等延缓支付的方式。（这一项放在这里吧，虽然已经很难做）。
三、积极争取融资贷款
01 拿地上会带融资方案。
02
项目开发贷款是属于项目自身造血的一部分，不同的城市开发贷的流程一定摸排清楚，资料准备及时，对和放款相关的节点，纳入计划考核
03
鼓励找到便宜的钱，如果区域能找到比集团便宜的钱，可以反向付息或者激励
四、观念方向统一
01
加强经营意识的培训，让大家自觉主动的用行动去减少支出、提高回款，促进项目现金流回正。
02
用财务的思维去做事，做事要算账，算清楚再决策，一切以数据为决策依据，而不能只以经验为决策依据。
03
形成经营密码，提出现金流归正周期要求，包括融资性现金流归正和经营性现金流归正周期，加强宣贯，使每一位员工提高现金流归正意识。
04
开员工跟投，跟投本金返回、利润分配绑定现金流归正节点，培养每一位员工的经营意识。
对于现金流管理，集团应明确规则、厘清权责，才能保证各个项目在今天的统一调度之下不断发展。
集团对于现金流的统一管理，对于实现再投资、提高资金使用效率、调节管理利润、调动项目管理的主观能动性都具有积极意义。
如何做好自有资金的统一管理？
1、计息标准：集团借给项目按年利率多少？项目归集至集团按年利率多少？
2、计息期限：明确项目计息的起始和截止时点。
3、计息规则：支持类资金暂定年利率为0；同时项目前期投资类资金，若项目获取，按上述原则计息，若项目未获取，不计息。
4、计息核对：集团财务应每月定期与区域或项目财务部完成计息核对。
5、现金流铺排：每个月编制现金流计划的铺排应该是多部门参与共同完成。营销看销售、成本看支出、财务看回款、运营看进度等等。
总之，现金流管理不是财务一个部门的事情，除了财务条线之外，应该建立起全条线的现金流管理分工机制。
来源：米小侠（gh_73d6d109bf13），本文已获授权。
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