企业文化

价值观是什么呢？简单说就是做事的准则，倡导能做什么，不能做什么。如果企业缺乏价值观，那么大家做事就会不择手段，没有判断是非的标准，企业不乱套才怪。

有了价值观，大家就有了言行举止的标准，逐渐地越来越多的人会趋于同化，企业中同类人越多，做事才会更加顺畅、更有效率。久而久之，价值观就会成为一家企业的烙印，外部的人会发现这家企业的员工有很多相似之处，这就表示价值观已经真正深入人心了。

价值观未必一定要提炼出几个词、几句话，一定要贴在墙上，关键是要有得到核心人员认可的内涵。比如一家企业倡导诚信，首先就要让管理层、核心骨干认可并做出表率，选拔管理者、做人员评价时也都要将诚信作为重要标准。如果有人违反了，那就要坚决严惩。通过各种正激励、负激励，反复引导，就能让更多人形成思想上的“条件反射”，这就说明价值观被贯彻下去了。

使命、愿景、价值观

价值观不能凭空设计，要配合使命、愿景。比如使命、愿景是追求高质量，那么价值观就要包括精益求精、负责到底、追求创新之类的表述，而不能一味强调高效、快速、经济回报之类。

商业模式与战略

本文的重点是讲解使命、愿景，商业模式、战略是两个容易混淆的概念，所以一起说明一下。

商业模式是业务的基本逻辑

商业模式并不是目标，而是企业开展业务的方式，具体来说包括在产业链中涵盖哪些环节、关键资源、关键流程、怎么赚钱等，其中怎么赚钱也称为盈利模式，是商业模式中最核心的内容。

随着业务发生变化，商业模式也随之改变。因此商业模式并非一成不变，毕竟这只是业务的逻辑。比如一家以外贸代工为主的制造企业，商业模式就是通过外贸代理商接海外订单，自己按订单需求完成生产，再通过外贸平台企业将产品运到海外。后来这家企业外贸业务锐减，改成在国内电商平台上销售，那么商业模式就成了自主品牌、自主生产、电商渠道。而如果电商平台的维护是靠第三方代运营，那么也要在商业模式中描述清楚。

明确了商业模式，也就明确了企业的核心竞争力所在，那就有了努力的方向。商业模式需要进行精准描述，比如同样是制造企业，有些定位高端，追求高质量，控制成本的重要度就要往后排；有些提供定制且快速交付，那么技术设计和交期管理就最为重要，质量和成本则需要把握平衡。

战略目标是3-5年的指引

商业模式描述了业务具体是什么，却无关乎业务目标，这对企业来说显然不够，总不能只将培养核心竞争力作为目标吧。

只将愿景作为目标也不行，因为时间跨度太大，有太多变数，就很难制定具体的打法。因此企业需要有指引发展的目标，有人说年度目标行不行？年度目标固然重要，但时间太短，而企业还需要兼顾长远规划，所以先要有长远一些的目标，也称为战略目标，时间跨度往往是3-5年。

有了战略目标还不够，还要划分发展阶段，并确定每个阶段的阶段目标。举个例子，一家上海的企业制定的战略目标是5年做到5个亿、设立10家分公司、业务辐射江浙沪，还需要进一步分解，比如先用两年时间做到2亿，设立3家分公司，上海以外的业务占比达到30%；再用三年时间达到既定目标，当然还可以再按两年设定阶段目标。

战略是实现目标的具体打法

了解了战略目标，接下来再来看战略。所谓战略就是企业的发展规划，是为了实现3-5年的战略目标，所采用的打法。

战略规划

战略不是拍脑袋得来的，而是要进行系统的规划。简单说，首先要看外部，包括法规政策、市场需求、竞争格局等，预判接下来会有哪些发展机遇及挑战。其次要看内部，企业拥有哪些资源，在业务和管理上有哪些能力，能够抓住哪些机遇、规避哪些挑战。

战略在呈现方式上，至少应包括以下内容：

• 产品策略：包括产品或服务，有哪些产品线，分别是什么市场定位，技术上如何迭代创新等；
• 业务策略：如何开拓市场、维护客户、提供服务、促销政策、渠道管理等；
• 组织结构：根据业务设置哪些业务单元，以及配套的部门；
• 人员部署：关键岗位配置哪些人，人员编制是多少；
• 资金预算：准备投入多少资金，分别投到哪些领域；
• 内部管理：配套的薪酬、考核、流程、人才管理等制度；

明确了战略，企业再制定年度经营计划，就可以进行具体落实了。

战略的实施

了解了文中介绍的这四个概念，是不是对企业的经营更有感觉了？这些都属于顶层设计，是企业发展的根本，如果有缺失的话，要赶紧补上了。

（作者简介：做了近20年管理咨询，目前除了咨询业务，还经营贸易业务，兼顾企业管理的理论和实践，对民企尤其颇有心得。关注我可以深入探讨管理的方法论和实践案例。）