三十五.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How

（一）5W 1H的含义：

是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

（二）5W1H分析法的目的

5W 1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

三十六.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

（一）6S内容解析

（1）整理（SEIRI）——将工作现场的所有物品区分为有用品和无用品，除了有用的留下来，其它的都清理掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，保持清爽的工作环境。

（2）整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

（3）清扫（SEISOU）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在整洁美观的状态。

目的：创造明朗现场，维持上述3S推行成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：促进良好行为习惯的形成，培养遵守规则的员工，发扬团队精神。

安全（SAFETY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立及维护安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

（二）6S实施原则

（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；

（2）持久性：人性化，全员遵守与保持；

（3）美观性：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

（三）实施6S的六大效用

（1）6S是最佳推销员（Sales）

*被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于购物并口碑相传

*利于来客数的提升.

（2）6S是节约家（Saving）

*降低很多不必要的空间的占用，减少顾客“寻找”的浪费，利于客单价的提升

*提高商品效率和工作效率

（3）6S对安全有保障（Safety）

*宽敞明亮，视野开阔的职场，一目了然；

*遵守陈列限制，不安全处一目了然；

*通道明确，不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅。

（4）6S是标准化的推动者（Standardization）

*规范现场作业；

*大家都正确的按照规定执行任务；

*程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。

（5）6S形成令人满意的职场（Satisfaction）

*明亮、清洁的工作场所；

*员工动手做改善、有成就感；

*能造就现场全体人员进行改善的气氛。

（6）6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）

*大家都养成良好的习惯,

*不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升.

三十七.SMART：目标管理原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）。

（一）SMART的意义:

是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

（二）SMART含义说明：

--S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

--M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

--A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

--R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;

--T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

（三）SMART五大原则

（1）明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

示例:目标--"增强客户意识"。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如:减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的"增强客户意识"到底指哪一块，不明确就没有办法评判、衡量。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

（2）衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如，"为所有的老员工安排进一步的管理培训"。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫"进一步"?

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循"能量化的质化，不能量化的感化"。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

（3）可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上级领导利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。"控制式"的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

（4）相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

（5）时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

实施要求:目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。