曾经被誉为是实体书店新出路的网红书店言几又最近麻烦很多，关店、欠薪、欠房租、欠供应商、被执行、被列为失信、限制消费等新闻持续刷屏。
就像我一直讲的，我们身边的现成的成败案例是最好的教材、老师之一，我们要从他们身上学到足够多的经验或教训。
为了案例分析的更全面、系统和科学，除了电子图书文章杂志“无纸化阅读”的盛行、大量图书馆书城书吧等可供阅读、疫情影响、线上电商打击、竞争激烈、行业整体不景气等外在环境的不利影响之外，言几又的自身内部因素才是其如今尴尬局面的主要原因。
此处再以我的特许经营与连锁经营的四句运营战略要点即“产品是根，模式是翅膀，品牌是对象更是工具，人才和团队是中心”（详见：李维华.《成功构建特许经营体系五步法》.北京：企业管理出版社，2021年2月）为工具对言几又的目前困局进行评析。
借助此工具，可以让你一下子看清楚言几又大规模关店等危机背后的原因真相，不至于被一些支离破碎的马后炮或盲人摸象等观点所误导。
一、产品
言几又在产品的打造上是有很大的问题的，比如：
1、其产品和服务的扩展没有考虑到消费群的相关性。
你必须得承认的是，虽然从书店升级为“文化生活体验空间”，言几又在社会大众心中的理解和定位依旧是书店，只不过是一种提供更多衍生产品和服务的新生代书店而已。
如此，既然你在消费者心中的定位是“书店”，言几又就应该全力打造以“书”为中心或至少为引爆点之一的产品，在书这个品类上打造出特色、差异和核心价值，而把其余产品和服务作为辅助的附加价值。然而事实上，言几又目前的喧宾夺主或明显杂乱的产品和服务定位严重干扰了消费者的心智和社会大众对品牌的认知，同时，杂乱定位的言几又自身人为地又把竞争者边界扩大了：咖啡需要和咖啡店们竞争，文创产品需要和文创类企业竞争，家具类产品需要和专业的家居店们竞争，……等等。
即便对于作为辅助的附加价值的书之外的其余产品和服务，书店也不能随便任意为之，而应在李维华的维华四维全产业链平台模型（详见李维华.《成功构建特许经营体系五步法》.北京：企业管理出版社，2021年2月）的规则下进行。比如围绕既有消费者群进行深度和宽度挖掘，而不能使附加的产品和服务的消费群和品牌主定位“书店”的消费群产生较大的脱节。
实际上，言几又在产品和服务的扩展上走入了很大的误区，比如除了书之外，店面业务拓展到文具等相关性较好的扩展性产品，拓展到文创类、咖啡等也还算擦着边，因为这些恰好是消费群的重叠和消费力的延伸，但是店内销售厨具之类产品则显得不伦不类，和书的消费群重合度、相关性不大。
另外，从供应链的角度讲，厨具之类产品的进货量少，所以书店很难拿到折扣更低、品牌知名度更高、品类更全、商家支持力度更大的厨具产品，因此这些增加的额外产品的售价就不会有竞争力。而反过来，消费者却可能会因为这些附加产品的高价而“联想”到书店的其余产品和服务价格也贵，所以，错误的产品和服务的扩展就导致了偷鸡不成反蚀把米的负面效果。
2、产品价格、品类等上没有竞争力。
我应该算是一个资深的爱书人，除了撰写、翻译和编辑了特许经营和连锁经营方面的几十本教材、专著等之外，我自己也非常喜欢买书和读书，所以我对图书市场还是比较了解的。
时下的线上图书市场的价格折扣非常大，而言几又实体店的“6.8折”和线上的动辄5折或甚至更低相比，根本没有竞争力。
屋漏偏逢连阴雨的是，因为言几又的欠供应商款项以及失信、被执行等情况，导致一些著名出版商拒绝为言几又供货，这一下子就又产生了马太恶循环：店内没有货或书籍不全，消费者不满意，生意进一步恶化……
二、模式
比如：
1、房租高。
言几又的多数店面布局在一二线城市、店面面积大（按照60家店、7万平计算，平均每家店面积1167平）、地址选在购物商场，这必然导致更高的房租。即便言几又可以文化之名获得一些补贴和房租的减免，但一旦这些政策力度变小和消失，则高房租就会成为压死言几又的其中一根稻草，因为高房租会立即直接抬高言几又的店面运营成本和大幅压低店面经营利润。
另外，超大面积的店面的很大一部分被用在了销售并不好的咖啡、展示与书无关的其余产品上，所以这又会导致店面坪效的降低。
所以，在单店面积的设定上，言几又应该按照“维华面积矩阵”的模型（详见：李维华.《成功构建特许经营体系五步法》.北京：企业管理出版社，2021年2月）去合理计算出更科学的单店面积，而不是盲目地追求大或小。
2、环境设计过度。
店面环境过度追求网红效应的高颜值除了会导致店面的设计和装修成本高企之外，对于单店销售其实是帮助不大的。
因为对于买书和读书的主消费群而言，他们需要的其实并不是高颜值的环境，而是安静、有品位、有书香气息和味道的书房，并不是像星巴克那样以之为打卡拍照然后发朋友圈炫耀的第三空间。真正的读书人追求的是内心的精神层面的高颜值，不是外在的物质层面的虚假面子。所以，高颜值装修的言几又实体空间只可能短期内吸引前来打卡、拍照、发圈的假粉们，这些人不是真正的消费者。
所以，没有带来实际、持续消费的高颜值店面属于典型的过度设计。
3、对于连锁经营“复制”的误解。
媒体报道，2017年，言几又CEO但捷曾喊出豪言要“连锁不复制”，也就是说，要让每家言几又的店都不一样。
其实，这是社会上对于连锁经营的典型误区和两个极端之一：一个极端是所有店面完全一模一样的复制即千店一面，另一个极端是每个店面都不一致的千店千面。前者的店面会因为没有本土化、本店化而丧失消费者，后者则会抬高店面的设计、运营、督导、供应链等一系列成本，比如，有报道称，2018年，言几又西安迈科中心由日本著名设计师池贝知子操刀，投入了1.4亿元，而言几又B轮融资才融到1.2亿元，这种超前消费、投资用力过猛的企业运营极有可能导致资金链的断裂。
真正、科学的连锁经营的复制是什么？
应该是在“大同小异”原则下的必须的统一和可选择的统一的结合的方式（详见：李维华.《特许经营学——理论与实务全面精讲》.北京：企业管理出版社，2021年2月）。
4、过渡依赖资本。
资本的趋利性决定了他们的耐心有限，尤其是看不到明朗的未来而击鼓传花又找不到下家时，为了及时止损，资本的资金供应就可能会戛然而止。对言几又而言，在自身的单店盈利模型不成熟以及单店盈利数量不足时，资金的断供无疑是对其致命的一击。
三、品牌
比如：
1、言几又作为一个知名品牌，就像我讲的，应该把品牌作为“工具”，比如大力发展加盟商、搞联名类的授权与许可，如此，企业品牌的价值才能最大化。然而，一味烧资本的钱去开重资产的大店，这样的行为既没有把现成的品牌资源运营起来，也因重资产大大提高了公司的运营风险。
2、在言几又的大店里，还会把一些面积出租给其余商家，但是这些商家的良莠不齐的产品质量反过来会直接削弱言几又的品牌力量。
3、言几又缺少强大的自有品牌，更像是一个别人家的“图书的搬运工”，这样的高成本产品战略必然导致单店和企业的利润率直线降低。
四、人才
比如：
因为欠薪等问题，言几又的大量员工辞职，而辞职的员工在网络上发布的一些抱怨又雪上加霜，进一步加大了言几又招聘新人的难度。
没有专业人才和团队的企业，是永远不可能有前途的。
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