所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件。根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下5点:
1、实现阿米巴模式的第一个条件:信任关系。
作为经营者,要相信员工能力的同时,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,*必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
2、实现阿米巴模式的第二个条件:数据的严谨。
如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。
3、实现阿米巴模式的第三个条件:及时把前线的数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
4、实现阿米巴模式的第四个条件:时常检查阿米巴是否符合工作特性(尤其是工作流程)。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴*来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编程。
5、实现阿米巴模式的第五个条件:员工教育。
员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
六、“阿米巴经营模式”在日本的实践1959年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,在1984年成立了第二电信公司(KDDI)。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学,和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
涩泽荣一(1840~1931年)是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。
从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论,日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题,他的经营思想也被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。
为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法,如事业部制(即SBU量化分权)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。
1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。”