昨天有个粉丝问我一个问题，他今年35岁，没有干过施工，也不是土木工程专业毕业生，今年想转行，现在在全职准备一级建造师考试，他问我是不是考过一级建造师就能到施工单位干项目经理职务了。我觉得这个粉丝对工地、对施工单位项目经理的工作不是很清楚，写这篇文章也是为了让他了解一下这个行业。我干施工十年了，在国企、私企都待过，房建、市政、公路工程等都干过，到现在接触熟悉的施工项目经理有几十个了。中国的项目经理太宽泛，项目经理也有大小，有的项目经理负责几百上千万的工地，有的项目经理负责几个甚至十几个亿的大工程。一个大工程有总包有分包，总包单位有项目经理，分包单位可能也有项目经理，每个项目经理的工作差异很大，能力也不一样。今天我就从总包单位的项目经理应具备哪些能力、他们在工地上都干些什么工作以及如何在施工过程中管理好工地。
大家有一个错觉，尤其是刚上班的施工员，对项目的管理认识不到位的，总是感觉项目经理很自在，一天到晚也不待在工地，每天上午下午去工地晃荡一圈，把副经理和施工员还有包工队训一顿就走。晚上也基本上看不见项目经理在食堂吃饭，觉得项目经理也就是天天喝喝酒，让他干他肯定也能干好。其实刚上班的施工员基本上都是有这种错觉的，我们刚上班的时候基本上都有这种认识，我记得刚上班的时候我们几个一起入职的同事还一起吐槽过这件事情。但随着工作年限和年龄经验的增长越大觉得项目经理这个职位要求越高，需要极高的业务水平、管理水平和情商，任何一项不全面都干不好。其实对于施工来说，让谁都能干完，但是能干好的真的没有几个。
项目经理首先要具备的就是业务能力，一个好的项目经理首先就要是一个好的总工程师。项目经理在施工前期就需要对整个工程的施工组织设计全部熟悉，清楚整个项目的节点工程和关键线路，同时需要对工程如何进行场地布置、如何进行分包、对整个项目的收入和成本做到心里有数。在施工过程中全面掌握施工工程的施工工艺和技术要求，项目的进度要符合业主的工期要求，同时要为老板考虑成本，做到资源的最优配置。项目经理具备施工能力只是一个前提，项目经理还需要精通项目各个部门的管理流程，一般的项目部都设置技术部、商务部、物资部、财务部、安全质量部等等部门。作为一个项目经理甚至任何人都不可能精通所有的业务，学会用人放权是项目经理的一项重要能力，要学会激励项目管理人员不断为完成项目的总体目标而努力。我之前在一个国企*时候，发现了一个有意思的现象，基本上一个项目部换一个项目经理，项目部的各个关键部门经理都要换一遍。其实这也是管理的一个重要能力，管理好的关键部门关键人员就能管理好整个项目部。等到了私企我发现项目经理谁也换不了，因为这些人都是老板的亲戚。
同时项目经理更重要的一个能力就是协调各方关系的能力，以前我也认为协调关系不就是喝酒吗，这个我也会，可是时间久了你会发现有人喝酒事情能办成有人喝酒了事情也办不成。作为施工单位需要协调的单位真的特别多，业主方、监理、设计、质检、安检、环保，地方上的各种势力甚至还要平衡老板和分包队伍的关系。一些优秀的项目经理不但能协调好各方的关系还能把各方的关系综合利用起来成为项目的助力，干起项目得心应手。有的项目经理把各个单位都得罪干净了，项目寸步难行。我记得12年时候，那时候我在西安一个工地上，我们项目经理把地方一个人员得罪了，这个人就处心积虑的来想各种办法影响我们施工。尤其是晚上施工的时候，经常被举报，弄得项目上精疲力尽，项目经理心力憔悴，最后主动要求调走。换了一任项目经理后，了解情况后立即去沟通，仅用了一个星期项目就恢复了正常运转。
项目经理在工地上面临的两个很大的困难就是对劳务分包队伍的管理和向业主单位去讨要工程款。随着施工操作工人的老龄化加剧，已经出现了严重的用工荒。对劳务分包队伍面临着越来越难管理的状况，众所周知中国的业主会像催命一般的催工期，催工期就需要劳务队伍老板顶起来。但是分包单价又是有限的，劳务队伍老板需要考虑成本的，一般都不会轻易加人，除非加钱。项目经理要综合权衡利弊，对劳务队伍老板一面讨好，一面施威。既要给公司节省成本，多创造利润，又要让劳务队伍老板把活干好干快。对比跟业主单位要钱，劳务分包队伍又只能算是小儿科。一套基本的流程走下来，不找几十个人没有几个月的时间是根本办不了的，找这个总那个总。感觉不像是去要钱，像是去讨饭的一样，明明业主方是欠钱的，对方却能理直气壮，施工单位项目经理作为债主却只能卑躬屈膝，到处谄媚，只为了索要拖欠很久的工程款。当然这个可能不具有代表性，只是我见到的和通说的业主，中国大多数业主可能还是好的。
回到开头，你考下了一级建造师只要具备了资格而已，离项目经理岗位的要求还有很大的差距。可以说考下一建只能是一个开始，可以当个开门砖，干个喝茶项目经理还可以，别说非科班出身了。即使是985、211名校毕业生也不是每一个都能干上项目经理的，“三总五项”这种情况也有很多，但我觉得并不适合我们这种普通工程施工人员。
