如何正确地理解“行动”？

A 行动——所有的行动（具体工作）必须高度详尽地定义其内容、顺序、位置、时间表与输出。请注意，“行动”与“系统”输出非常相似，但“活动”是对一个人的详细预先规定。参照下图，检测我们的行动是否符合要求。

1、是否预先定义了标准？包括作业要素、顺序、位置、时间安排、产出在内的各项内容，是否被预先定义以便成功地完成行动？对照理想状态，预先定义有多完善？

2、系统嵌入有异常感知带升级警报的警戒测试了吗？是否嵌入了每个作业循环的包括作业要素、顺序、位置、时间安排、产出在内的各项内容，以使发生超出预先定义标准的异常情况时可以立刻发现？警戒测试有多稳健？

3、理想状态——预先定义的状态接近按需一个流生产、无缺陷无浪费、确保身体/精神/职业安全的理想状态吗？如果不是，还差多远？

杰出的过程设计能力该如何综合应用到制造过程中呢？我们需要逐一对如下列出进行设置检查。

系统（期望输出）：每班的小时产出、零缺陷、零伤害等 KPI 设置；

路径（责任人）：工段长、班长、水蜘蛛、质量员、维修工、生产计划、操作工各自的职责；

联系（信息传递）：工段长与班长之间、班长与操作工之间、操作工与水蜘蛛之间、操作工与维修工之间、操作工与质量员之间联系设定；

行动（工作方法）：所有工位的操作工标准作业、水蜘蛛的标准作业、质量审核/检查的标准作业等。

杰出的运营能力之二——问题解决能力！

要提升观察真相的能力，拆解真相的能力，动手实践的能力，朝理想而迈进！现场首先进行预先定义设置，会出现 2 类问题[3]。（Jeffrey Liker定义了问题所需四个方面的信息：当前的实际绩效、预期的绩效（标准绩效或目标绩效）、以当前绩效和目标绩效之差所体现的问题严重程度、问题的范围和特点。）

一类问题是没有异常情况，通过改善行动，路径和联系向理想状态改进；另一类则有异常情况，对警戒测试作出了反应，那就到现场观察实际生产的产品、流程、地点、人员、时间，使用科学的 8D 展开方法，开展低成本的快速实验，确认所有的新对策都是朝着按需一个流生产、无缺陷、无浪费、且保证身体无受伤、心理无恐惧伤害、不会导致裁员的理想状态改进。并用新近学到的经验更新现场的预先定义，形成闭环。如图5所示：

图 5 杰出的问题解决能力-四关键要素

杰出的运营能力之三——系统地分享知识的能力！

知识是在人大脑中无形地创造出来的，只有正确的组织氛围才能说服人们去创造、揭示、分享和使用知识！停留在人们头脑中的知识没有任何价值。知识共享是一种思想和信息的相互交流，可以影响组织中团队的学习方式。

当个人以叙述或讲故事的形式分享他们的具体经验时，知识尤其是隐性知识就以更明确的方式表达出来。隐性知识一旦被阐明，就有可能促进进一步的对话和探究，因为其他人学会了如何理解它。

组织有必要确定一个原则，让所有员工都可以运用整个公司的集体知识和经验来工作。

杰出的运营能力之四——领导者担任教育者的能力！

其实早在两千五百多年前，孔子就在《礼记.学记》里说过类似的话——“能博喻然后能为师；能为师然后能为长；能为长然后能为君。”

领导在其区域范围的角色是在其职责区域维护以及改善系统输出以满足下一个区域范围的需求。主要涉及维护“系统输出”的预定义，制定对策应对异常情况，并朝着理想状态不懈改善预定义。领导过程设计、文件解决、知识分享的能力必须很高，因为这前三项杰出能力要求大量现场实践和在职培训，所以车间主任及以上的领导必须亲自教授和培养下属。

领导不像普通员工只遵守规矩，领导仅遵守内心的原则：学习、教导、以身作则、休戚与共。

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避免精益失效对应的四种杰出运营能力归纳总结

我们把过程设计能力、问题解决能力、知识分享能力、领导教育能力归纳总结如图6所示，是不是和PDCA循环很像？