随着企业组织形式、核心关注点的变化，在过去的几十年间，绩效考核管理体系（PAMS）的工具也在不断改变，改变的目的归根结底都是希望绩效考核管理体系（PAMS）能够助力企业的发展。很多企业在选择绩效考核管理体系（PAMS）工具的过程中追求最新，甚至否定原有的绩效考核管理工具，这样的想法是否科学合适？今天我们一起来聊聊绩效考核管理体系（PAMS）两大常用工具 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)与 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）。
一、 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)产生的背景
在18世纪60年代开始，英国的工业与商业纺织行业中出现一系列重要发明，机器生产逐步取代手工劳动，后来又扩张到其他行业，这场在工业与商业、科学、技术等方面的重大变革即是工业与商业革命。
工业与商业革命极大地推动了社会经济的发展和技术的进步，以大规模机器生产为特征的工业与商业生产活动向原有的生产方式和狭小的地方市场提出挑战。这个阶段企业竞争的领先优势是更低的成本、更好的质量、更快的速度。为获取企业的领先优势，根据工业与商业时代的行业生产目标相对可度量、工作多是机械和重复、工作行动比较单一的特点，结合彼得·德鲁克在《管理实践》中提出的“目标管理（MBO）和自我控制”理论及帕累托定律，符合时代需求的管理工具 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)应运而生，其是工业与商业化时代从粗放向精细化转变的产物。
二、 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）产生的背景
1979年底，因特尔公司开发的微处理器80-86被速度更快更容易实现编程的摩托罗拉所替代，因特尔陷入巨大困境。面临没有时间重建80-86的优势的现实，如何战胜强大的对手，成为当时因特尔公司新掌门人安迪·格鲁夫执掌因特尔公司后的重要使命。尽管形势严峻，对比分析后，安迪·格鲁夫认为因特尔仍存在优势，通过配置公司的优势资源全力应对摩托罗拉的挑战，他把这场战役命名为“粉碎行动计划”，皆是在“建立一种紧迫感，启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战”，以“使80-86成为性能最好的16位微处理器”为粉碎行动的目标展开分析实现短期聚焦，唤醒全员加速，将整个组织的力量都聚焦于“粉碎行动”的目标上，取得巨大成功， OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）在因特尔这样的环境背景下应运而生。
三、从表现形式看两者个性
在表现形式上看， KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)与 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）各有特点。 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)强调明确性、强关联性， OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）强调共享性、敏捷性。两种工具的特点主要从应用场景、目标设计、目标确认过程、反馈周期、调整性、分数核算以及结果评估应用七个方面体现。
四、从底层逻辑看两者共性
无论哪种绩效考核管理体系（PAMS）工具，都是目标管理（MBO）随着时代变化做出的调整。 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)来源于规模化工业与商业化时代，必然对期望产出有明确要求，相对更刚性，基因上主要是从上到下分解； OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）根源于创新和转型要求，发展于互联网企业，更多地追求创新和应对环境变化，基因上强调互动共享。
但从绩效考核管理体系（PAMS）设计的角度来说， KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)与 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）底层设计逻辑是相通的，都是源于目标管理（MBO）理论，都是战略分解的工具，都是强调聚焦思维。在实际企业绩效考核管理体系（PAMS）实施中，都是通过“五步走”来实现企业的绩效提升。
由前期的准备、指标的提取、过程辅导、结果评估及复盘优化共计五个步骤组成一个绩效周期的循环。在绩效周期内跟踪绩效指标的推进情况，不断地复盘总结、层层迭代，推动企业绩效考核管理体系（PAMS）工作螺旋式上升。
五、实际应用中的结合
在企业的实际操作案例中，往往利用 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)明确、强关联的特点，结合 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）共创、敏捷的特点，实现“1 1>2”的价值。下面主要从企业发展阶段、指标设计、结果应用三个方面来分别说明如何实现两者结合应用。
六、企业发展阶段应用
对于初创期需要不断的尝试探索和创新活动，为挖掘最大工作潜能，结合企业的行业性质以及人员实际情况可以较多的利用 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果） 工具共创敏捷的特点，这段时期引入 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）管理机制可以增加考核柔性，促进项目之间更好地协同运作，共同推进战略有效落地；同时激发所有人的主观能动性与工作激情，提升存量人力资源价值。
当企业发展到一定阶段，实现规模化效益，业务发展模式稳定，企业的管理制度和工作流程标准化，可以较多采用 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)进行绩效考核管理体系（PAMS）。企业战略明确，发展主要依赖于业务指标、财务指标的实现，加强绩效结果的强关联，美好的蓝图需要脚踏实地去执行。
七、指标设计应用
OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）与考核结果非直接应用，工作执行过程中有一些工作是待商讨待研究的，即使未达到标准可暂时不追究其责任，但是企业经营中的基础性工作都做不好且反复出现问题，则是企业发展过程中不能够接受的。所以，在企业绩效指标设计过程中要 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)与 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）两种方式结合一起应用。
1. 任务型的KR
目标01的第一个KR、目标04的第二个KR ，是任务型指标，本类指标需要进一步明确标准。
2. KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)型的KR
目标1的第二个第三个KR、目标2的全部KR、目标3的全部KR、目标4的第一个KR、均是任务与定量结合的指标，是典型的 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)型的KR。通过设置明确的程度标准来判断实际的达成情况，以此为依据复盘和改进工作。
即使是在同企业内部，创新类职责部门与常规职能执行部门，工作的侧重点不同，可以分类使用 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）或 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)。同部门中，根据岗位职责性质不同也可以两者共存，各自发挥作用。
八、结果应用方面
OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）将目标管理（MBO）和评价管理分离，通过对过程贡献及个人收获来描述结果。管理者依据目标和关键成果的完成情况，对相关数据和过程沟通一起综合考虑。
在实际的应用中，可以采用 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）与 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)相结合的方式，在拓展绩效考核评估的维度的同时，更加准确地体现各考核责任者的工作价值。将 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)与 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）结果双向结合综合为绩效系数K，通过对该系数的有效调节，强化工作过程管理与结果管理，实现主观创造性与产出结果的协同。
结语
综上所述，无论 KPI(KEY PERFORMANCE INDICATOR,关键绩效指标)还是 OKR(OBJECTIVES AND KEY RESULTS，目标和关键成果）都不是百分百完美的管理工具，更无关对与错、优与劣。在实际的应用过程中，唯有深入研究其内在设计的底层逻辑，结合企业的实际情况，因地制宜、因时制宜，才能发挥工具的真正价值，实现提升企业绩效的目的。
