导读：商业逻辑看，社区生鲜店盈利是没问题的，要提升的更多应该是开店标准、规模把控、商品构成等经营技术层面。

对大多数区域零售企业而言，时至今日，社区业态盈利模型尚未跑通，门店难以持续盈利仍困扰着超市经营者。

对此，湖南香江百货总经理夏志秋也有同感，香江百货旗下十几家大卖场、标超，早已全面盈利，但唯独社区生鲜业态开了七八家店后仍未实现盈利，处于摸索阶段。

同样主打大店模式的青海一家亲，在发展社区生鲜店上也感到了难度，“想开好社区店并不容易，因为社区店本身有缺陷，一是受制于面积小，品类不齐全；二是作为实体店，线上建设偏弱。”青海一家亲董事长贾建全说道。

结合对多家零售企业的采访，龙商网&超市周刊发现，近年来受新冠疫情对社区商业的催化，以及投资门槛低等利好驱动，区域零售企业进行商圈深耕的不在少数，也助推这一赛道水涨船高。

虽然生鲜加强型社区店发展空间巨大，但零售企业拓展过程并非一帆风顺，遇到比如选品定位、商品配置、店面布局、商品定价以及人员配置等诸多障碍，陷入“干得热火朝天，赔得叮叮当当，难以持续盈利”的怪圈。

具有多年实战经验的资深零售专家、龙商网&超市周刊特约讲师宋老师认为，困扰主要来自两方面：一是多年来区域零售企业一直以大店为主打模式，社区业态在企业规划中或只占一小部分，或作为补充业态，企业对社区业态重视不足或分身乏力；另一方面，社区店有其自身特点，盈利模式和大店迥然不同，如果再沿用过去开大店的思维开小店，很容易犯墨守成规的错误。

“所以，社区店要实现盈利，必须从根本上转变思路，而生鲜粮油加强型社区店就是一个好的解决方案。在保留大店某些做法的同时，通过打造生鲜加强型社区店，在品类管理、价格设定、人员配置、质量标准上全面提质升级。”宋老师说道。

香江百货扎根湖南衡阳已有26年，逐步形成了自身的竞争优势和品牌形象，成为区域零售翘楚。截至目前，香江百货仍以大店为主，在衡阳城区拥有14家香江品牌超市、2家精彩生活大型时尚生活超市，在长沙市有2家大型生活超市。

近年为迎合社区商业发展趋势，香江百货开了七八家社区店，单店面积500平米左右，店龄最长的超过6年。但社区业态模型还没完全跑通，“只是暂时把社区店作为大卖场的补充，方便离大卖场较远的消费者就近购物，但要说真正作为一种独立盈利的模式，还在摸索阶段。”

谈及社区生鲜店难盈利的原因，夏志秋认为，“很多企业一直主做标超、大卖场，可能对社区店这种小业态的理解还不到位，还是大卖场思维，比如选品采购、商品结构、定价模式以及人员配置等还没有完全理清。”

比如门店管理，作为店长，管理社区店可能比标超还要难，因为大店的人员配置、工作流程紧凑，一个萝卜一个坑，但社区店很多时候需要店长亲力亲为。

另外，社区店的商品、价格体系，如果跟大卖场一样，就没了差异化优势。

作为青海地区零售龙头，青海一家亲素来以大店为主，不乏万平米卖场，如今也在进行业态下沉。据贾建全透露，公司计划三年内在西宁市开50家社区店，面积在300-500平之间，以完善网点布局。

在贾建全看来，社区店有天然的位置优势、距离消费者更近，这是大卖场难以企及之处；但缺点也很明显，由于面积有限，与大卖场比起来品类不够全，品种不够丰富。同时，作为实体门店，社区店有线上短板。

如何弥补社区店的缺陷？

青海一家亲的办法是借助物流配送中心和中央厨房，解决社区店商品不全的问题，从而提高商品力，“社区店由于没有加工间，有些商品不能自己生产，但通过中央厨房的生产、物流中心的配送，能有效提高商品齐全度，包括一些生鲜深加工商品，提高社区店的生鲜标准化水平。”

对于经营好社区店的关键，贾建全认为至少要做好以下两点：

一是分配，“通过利润的合理分配，激发员工干劲，再搭配优秀的企业文化，让从店长到员工都具备主人翁意识。从而服务好顾客，塑造消费黏性。”

二是定价，“现在网上购物越来越普遍，比价是常有的事，如果顾客觉得你的商品比网上贵，为什么还要从你这儿买？所以一定要保证性价比。”

此外，青海一家亲采取顾客线上下单、总部配送到店，顾客到店自提的方式弥补实体店线上短板，既拓展了线上消费又能增加线下消费的黏性。

综合多家零售企业反馈，龙商网&超市周刊发现，目前，进军社区生鲜业态的主要有几类企业：一是资本加持型的新零售企业，比如盒马、生鲜传奇、钱大妈等；二是区域零售企业，该类企业多年来主打的是大店模式，在嗅到社区商业的风向，也为了完善区域网点布局，纷纷进行业态深耕；三是全国性传统零售巨头，比如永辉、大润发，中小型的社区店为其新业态尝试。

如何破解社区店“干得热火朝天，赔得叮叮当当，难以持续盈利”的怪圈？尤其是区域零售企业该如何正确拓展这一业态？宋老师总结出一套系统解决方案。

他认为，新零售发展形势下，国内外大型卖场出现“闭店潮”，越来越多的企业进入社区店这一领域发展，大型超市没落、小型超市兴起，已成定局。在消费者对便捷性需求日益增加的背景下，催生服务最后一公里的新业态发展。再加上社区店业态投资小、门槛低，看起来比较容易开，以及生鲜品类是网购的相对短板，生鲜加强型社区店发展空间巨大。

比如合肥生鲜传奇，部分300-400平米的店，日营业额达到5万元左右；安徽联家超市，500平米的店日营业额约8万元。

但宋老师提醒，不要以为社区店好开，要做好比大店还难。

首先，从业态自身看，社区店面积小、可容纳商品不多，增加了选品难度。

“大店容纳数万个单品很轻松，但小店单品也追求五脏俱全，突出自身特色，比如空间怎么布局？哪些品类不要？如何根据所处商圈选择相应商品？有较高技术含量。”

其次，从外部因素看，一方面很多零售企业，尤其是区域零售企业习惯用大店思维开小店，“本来是开大店的，现在朝小型化发展，但往往易犯‘小店大开’错误，把原来大店的经营品类全都保留下来了，只是把每个品类的品种减少，没有特色。”

另一方面，社区店体量小、不受关注，最简单的比如找不到人设计，“我就碰到过一些企业做小店时还在手工画图纸。因为店小，很多设计公司不愿接这么小的单子。”

还有操作不专业，为开店埋下隐患。比如不配冷库，就会导致生鲜储货能力下降，结果生鲜档次上不去，比如没有高档水果、冻肉、冻鱼等，如此很多生鲜高毛利商品就丢失了。

况且，不配冷库也制约品质，“如果门店的肉和菜市场的肉一样，还有什么竞争力？还谈什么差异化？唯有品质提高了，才能服务中高端人群。”甚至过不了检疫关，“因为预冷肉才是经过检疫的肉，才符合国家标准。”

“所以必须从根本上改变，300-500平米生鲜粮油加强型杜区店就是针对该问题的解决方案。”宋老师告诉龙商网&超市周刊，不是简单做“新鲜”，也不是开个社区店就行了，而是对生鲜板块提出更高要求，全面超越农贸市场或小商贩。

生鲜粮油加强型社区店，会特别注重生鲜粮油，无论在量还是质上，比如相关货架数量、SKU的丰富程度可能和大店差不多。如此，顾客买生鲜粮油就不必到大店，小店就可以满足。

“具体讲，只要是老百姓厨房所需商品，生鲜粮油加强型社区店都要配备，比如日用品也是按照厨房标准搭配，而不是其他标准。但与此无关的，比如洗发水、沐浴露等个人清洁商品就不配备。”

然后是合理搭配，优化整体布局。比如货架怎么配置？给粮油配多少节、酒饮多少节、非食多少节，甚至更细，一个类别放多少SKU、生鲜商品放几斤、水果占几个货架、日配占几个货架、蔬菜占多少面积、冷风柜配多长、奶堆配几个等。

“就是要把整个面积用到极致。”宋老师告诉龙商网&超市周刊，生鲜粮油加强型社区店目标性很强，就是立足社区店基础上，严格选品、仔细搭配，把该做强的做强，不该做的不做，带动整个门店业绩提升。