图11-3 平衡计分卡原理

（2）依据各责任部门分别在顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新四种可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡企业长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般将各项指标的预算值与实际值进行比较，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新等方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

平衡记分卡的四项评价内容如下。

（1）财务绩效。评价财务绩效指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务绩效。财务绩效指标主要包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等。

（2）顾客需求。平衡记分卡要求企业将其使命和战略诠释为与顾客相关的具体目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有顾客的偏好。顾客需求衡量指标主要包括：市场份额、老顾客挽留率、新顾客获得率、顾客满意度、从顾客处获得的利润率等。

（3）内部营运。建立平衡记分卡应首先制订顾客和财务方面的目标与指标，再制订企业内部流程的目标与指标，这样，可使企业能够抓住重点，专心衡量那些与*和顾客目标相关的流程。内部运营绩效考核应以对顾客满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标包括短期的现有业务改善，长远的产品和服务的革新等。

（4）学习与创新。学习与创新的目标是为驱动顾客需求、财务绩效和内部运营三个方面获得卓越成果而提供动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标，必须对企业学习和成长能力增加投入。学习和成长衡量指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合等。

平衡计分卡所包含的五项平衡如下。

（1）财务指标和非财务指标的平衡，企业一般考核财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使考核，也只是定性的说明，缺乏系统和量化的考核。

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施流程，则战略是输入，财务是输出。

（3）结果性指标与动因性指标的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）企业内部流程与外部群体的平衡。平衡计分卡可以发挥在有效执行企业战略流程中，平衡内部业务流程与*和顾客等外部群体之间利益的重要性。

（5）先行指标与滞后指标的平衡。财务指标作为滞后指标，只能反映企业上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于顾客、内部流程、学习与成长等先行指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

第11章 供应链评价与改进

供应链管理-设计、运作与改进

平衡计分卡并没有为企业绩效评价提供可用的具体指标。企业应该根据自身的经营策略来制订适合企业自身的绩效评价指标。

11.3 供应链协同评价方法

11.3.1 供应链协同评价原理

因此，对供应链进行评价应该在遵 图11-4 供应链改进路线图

供应链作为一个集成整体，其目的是为了快速响应顾客需求，更好为顾客创造价值。为实现这样的目的，就应该明确需要改善什么，绩效差距在哪里，哪些流程需要改进和完善，需要采用哪些技术来支持供应链改进，其示意图如图11-4所示。

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循供应链整体评价原则的前提下，对反应供应链管理宗旨的顾客满意程度、反应供应链管理目标的运营绩效、反应供应链管理重点的内部流程和反应供应链管理手段的学习与创新四个方面进行评价，并应用关键链分析技术和标杆管理依次将顾客满意度转换为运营绩效评价的关注点、将运营绩效转为内部流程评价的关注点、将内部流程转换为学习与创新项目选择的关注点，从而将顾客满意度转为供应链学习与创新的动力源泉。这种协同评价的原理如图11-5所示。

图11-5 供应链协同评价原理

由图11-5可见，通过关键链展开和转换使顾客满意度、运营绩效、内部流程以及学习与创新四个环节相互联系在一起，并使运营绩效、内部流程以及学习与创新中每一个环节的评价指标权重都受到其前面各环节的影响。因此，供应链协同评价方法体现了顾客需求的导向性，不同环节评价与改进的协同性以及评价结果的综合性，具体特点如下。

（1）评价目标顾客化。按照关键链展开流程，顾客对供应链满意度评价将直接影响着供应链运营绩效评价指标权重，运营绩效又直接影响内部流程评价指标权重，而内部流程状态直接影响学习与创新项目的选择权重，因此，顾客对供应链满意度评价将直接或间接影响运营绩效、内部流程以及学习与创新等环节的评价与改进。

（2）评价流程协同化。通过运用关键链展开流程将顾客对供应链满意度评价转换为运营绩效评价指标权重，将运营绩效转换为内部流程评价指标权重，将内部流程状态转换为学习与创新项目的选择权重，实现四个环节的评价与改进协调。

（3）评价基准标杆化。对供应链顾客满意度评价按照竞争性标杆管理，选择直接竞争对手作为标杆，对运营绩效评价按照指标性标杆管理选择跨行业绩效领先者作为标杆，对内部流程评价按照流程性标杆管理选择跨行业流程领先者作为标杆，对流程改进技术的选择以最佳实践标杆管理选择作为标杆。

（4）评价权重综合化。在确定运营绩效和内部流程评价指标权重以及学习与创新项目选择权重时，需要综合考虑其前一个环节的评价指标实际值、目标值和标杆企业的该环节评价指标实际值。

应用供应链协同评价方法可以使供应链更好地为顾客创造价值，提高供应链运营绩效和改善供应链业务流程。

11.3.2 关键链分析方法

关键链分析（Critical to Analysis）方法是应用质量功能展开（Quality Function Deployment， QFD）技术构建需求驱动的系列活动评价指标，而这一评价指标体系提供了一种机制，帮助我们将系列活动行为转变为目的驱动的行为。图11-6给出关联活动中一项活动评价指标测度值转换为另一项活动评价指标权重的关键链分析原理。

图11-6 关键链分析原理

在图11-6中，输出指标的实际值、权重以及标杆企业的相应指标数据需要通过调查收集获得，输出指标的目标值需要根据输出指标的实际值和标杆企业的相应指标值确定，对指标的实际值、目标值和标杆值按1～5分标准进行赋分。输出指标提高率由相应指标的目标值与实际值之比确定，输出指标竞争指数由相应指标的标杆值与实际值之比确定。输出指标与输

第11章 供应链评价与改进

供应链管理设计、运作与改进

入指标之间关联程度可按1～5分标准进行赋分，如表11-5所示。

表11-5 关联指标间关联程度赋分标准

若输出指标i的权重为K1，提高率为L，市场竞争指数为C1，输出指标i与输入指标j之间的关联程度为R，则输入指标j的权重值W，可按式（11-1）计算：

N i=1

(11-1)

由式（11-1）可见，输出指标i的提高率越高，表明输出指标i的实际值与目标值的差距就越大；输出指标i的市场竞争指数越高，表明输出指标i的实际值与标杆值的差距就越大。这时，若输入指标与输出指标之间有较为密切的关系，输入指标j有较大的权重值，才有利于输出指标i的改进与提高。

11.3.3 供应链协同评价流程

基于关键链的供应链协同评价方法以顾客满意度为导向对顾客满意度、运营绩效、内部流程以及改进技术选择等环节之间进行协同评价，其评价流程如图11-7所示。

图11-7 供应链协同评价流程

在顾客满意度评价阶段，首先需要确定顾客对供应链的满意度评价指标；然后，按竞争性标杆管理选择直接竞争对手作为标杆企业，并通过向顾客发放调查问卷或走访了解顾客对

本企业供应链和标杆企业供应链的满意度情况；接着，根据本企业供应链的顾客满意度的实际值和标杆企业的顾客满意度，确定本企业供应链顾客满意度的目标值和顾客满意度提高率，并计算顾客满意度的竞争指数；最后，根据顾客对企业供应链的满意度调查情况，计算顾客满意度评价指标权重，并对企业供应链的顾客满意度进行综合评价。

在运营绩效评价阶段，首先需要确定供应链运营绩效评价指标；然后，对供应链的顾客满意度评价指标与运营绩效评价指标之间关联程度进行评估，在此基础上，依据顾客满意度的提高率、竞争指数和评价指标权重，确定运营绩效评价指标权重；按绩效标杆管理选择跨行业绩效领先者作为标杆企业，并调查和收集本企业供应链和标杆企业供应链的运营绩效数据；接着，根据本企业供应链运营绩效的实际值和标杆企业的运营绩效确定本企业供应链运营绩效的目标值和运营绩效提高率，并计算运营绩效的竞争指数；最后，根据本企业供应链的运营绩效实际情况和运营绩效评价指标权重对本企业供应链的运营绩效进行综合评价。

在内部流程评价阶段，首先根据与供应链运营绩效相关性确定需要评价的内部流程；然后，对供应链运营绩效评价指标与需要评价的内部流程之间的关联程度进行评估，在此基础上，依据运营绩效的提高率、竞争指数和评价指标权重，确定需要评价的内部各流程的权重；接着，按流程标杆管理选择跨行业流程领先者作为标杆企业，调查和收集本企业供应链和标杆企业的相关流程情况；对照流程评价标准对本企业供应链各流程和标杆企业各流程进行评价，并根据各流程评价结果，确定本企业供应链各流程的目标值和提高率，计算各流程的竞争指数；最后，根据企业供应链各流程实际评价值和各流程重要性权值对企业供应链流程进行成熟度评价。

在改进技术选择阶段，首先调查了解物流与供应链管理前沿技术，并按管理实践的标杆管理选择跨行业最佳实践作为标杆；然后，根据本企业供应链情况对可能的最佳实践进行可行性评价，并确定拟采用的改进技术或实践；接着，对供应链相关流程与拟采用的改进技术之间的关联程度进行评估，在此基础上，依据相关流程的提高率、竞争指数和相关流程权重，确定拟采用的改进技术或实践的选择优先级，并对拟采用的改进技术或实践进行成本效益评价；最后，依据成本效益评价结果和采用的改进技术或实践的优先级和相互依赖性制订实施计划和保障计划。实施计划必须细化到单个任务，确定每个任务的责任和义务、任务之间的相互联系及完成顺序。保障计划可以采用正式的实施流程来指导供应链改进项目，对实施流程进行控制，以确保能够按照进度执行。

11.3.4 供应链协同评价要素

对供应链进行协同评价需要明确顾客满意度评价指标、权重及其量化方法，运营绩效指标与量化方法以及需要评价的供应链流程选择方法。

1．顾客满意度评价要素

顾客对供应链是否满意主要表现为顾客对供应链所提供的产品和服务是否满意，因此，评价顾客对供应链的满意度可采用的指标主要有：产品价格、产品质量、产品可获性、产品交付周期、交付可靠性、延期交付、顾客定制和紧急订单处理等，如表11-6所示。

第11章 供应链评价与改进

供应链管理设计、运作与改进

表11-6 顾客满意度测评指标

对顾客满意度评价指标进行量化就是从顾客角度去评估那些为提升顾客价值而付出的努力，需要通过监控、测量并收集来自顾客的期望和需求，顾客对供应链服务绩效的理解以及顾客对竞争性标杆企业的服务绩效的感觉等信息进行评价。因此，可以基于评价指标的测评标准，综合考虑顾客的期望、需求和理解以及对标杆企业的感觉来设计调查问卷。然后，通过发放调查问卷和对调查问卷的处理获得顾客满意度实际数据，并根据设定的赋分标准将顾客满意度实际数据转换为1～5分值。

由于供应链协同评价就是通过对顾客满意度、运作绩效、内部流程和改进技术之间的关联程度进行评估，寻找有效的改进技术来提高顾客满意度，因此顾客满意度评价指标的权重可根据每个指标受到运营绩效指标的影响情况来确定，如表11-7所示。

表11-7 指标权重参考标准

2．运作绩效评价要素

评价供应链运作绩效主要就是评价供应链上各成员企业之间相互合作、共同努力实现供应链整体目标的流程和结果。因此，评价供应链运作绩效可采用指标主要有：供应链响应性、效率性、经济性和创新性以及供应链综合能力等，如表11-8所示。

供应链运作绩效测评指标的计算方法或公式如表11-9所示。

对供应链运作绩效测评指标进行量化，可以通过比较本企业供应链运作绩效测评指标与标杆企业的运作绩效测评指标的差距进行赋分，赋分标准如表11-10所示。

表11-8 运作绩效测评指标

第11章 供应链评价与改进

表11-9 绩效测评指标计算方法或公式

表11-10 运作绩效测评指标的赋分标准

3．内部流程评价要素

供应链业务流程的划分可参考供应链协会制订的供应链作业参考模型9.0版本7、美国供应链管理专业协会（CSCMP）制订的供应管理流程标准151，或者参考由 William B．Lee 和Michael Katzorke开发的供应链成熟度模型［201。

按照供应链协同评价原理，应该依据与运作绩效指标的相关性来确定需要评价的供应链流程，具体可采用层次分析法进行选择，其流程如下。

（1）构建流程选择网络。按照 SCOR模型，供应链业务流程可以分为三个层次，其中第一层和第二层业务流程如表11-3所示，第三个层次的部分业务流程如表11-11所示。

供应链管理

设计、

运作与改进

表11-11 采购、生产和配送流程

注：RFP为Request For Proposal（建议要求书）缩写，RFQ为Request For Quotation（报价要求书）缩写。资料来源：朴炯．供应链管理实践．中国物资出版社，2011．

由于流程较多，不可能将所有业务流程同时进行比较判断。根据层次分析法原理，可以多次进行比较并每次只比较5～9个流程，拟评价流程的选择网络如图11-8所示。