作者|陈振刚

（来自 标杆精益 益友会-宁波分会）

全文总计1551字，需阅读4分钟，以下为今天的益者原创：

前言

在《精益思想》这本书中，有一个章节是对于一家美国线模企业进行精益变革的过程。而在组织层次精简时，精简前后的两个架构对比，让我有了一些思考。将之写下来，与诸位共勉。

当一个企业在正常运营的过程中，会不断的发展和扩大规模。这个是十分正常的发展规律，在这个阶段中会有个现象。就是当企业发展了，部门会分得越来越细，人员的岗位职责也会分得清晰明了。每个人都按照组织结构的要求，按部就班的做着自己该做的事，似乎一切都没有问题，一切都很完美。

可是，慢慢的发现，一切似乎都出了问题。当出现一个小的申请要求后，可能会经历重重环节，然后，在最后的环节被打回。理由可能还是不符合流程要求。或者出现一个产品开发需求，在销售部提出半年后，客户来确认样品交期，才发现这个需求还在研发部做评审。

是组织出了问题？并没有啊，组织的每个架构都十分完善，每个部门都已经细化到了极致。甚至连产品包装都是专人来负责设计和开发，组织没有问题啊。究竟是那里出了问题，在回答这个问题前，我们来看一个实例：

例：假设一家公司是做一个汽车配件，产品是SPHC材质，产品要经过这样几个工序（冲压、磨制、抛窜、电镀、清洗包装）。然后产品有5个系列，是根据产品的尺寸和外型还有电镀要求不同进行的系列区分。这家公司进行了精益变革，并获取了成功。那我们来看看这家公司变革前的组织架构：

精益变革前

这个精益变革前的组织架构就是我们比较常见的一个组织架构。大家有没有发现，这个组织架构比较完善了，基本上需要的部门都涵盖了。而且最主要的是其在细化方面已经做的很好了。在每个部门子部门里，都将职责和岗位定义的十分清晰。

但是，就是这样的一个组织架构，让组织效率变的降低，甚至效率变得低的惊人。那么，精益改变后的组织架构会带来什么，让我们看看变革后的组织架构：

精益变革后

精益变革者将整个组织架构进行了调整，对于人员做了合理的裁减（在原书中，对于提前愿意退休的，给予优厚待遇。对于不愿意做改变或调整的人员也给予优厚待遇或者换岗）。最重要的是在于其对于原先各个车间固有的壁垒进行了打破。将原先固定的工序调整为按照产品类型分割的几个固定线。在每个固定线给予对应的生产资源。这样，当各个固定线在生产时，就不会再进行等待。

我们可以想象，按照之前的流程。冲压车间是按照既有的规则来进行冲压，就是减少换模时间，保持固定的产品进行冲压。那么就会出现一个问题，有需要的C零件可能并没在短期内安排，只有等待。相反，不需要的A零件生产出很多，在现场又堆积起来。

现在每个产品线有个团队负责，每个团队内部负责协调如何进行产能的规划和实施。这时，就没有了之前因前工序不能提供零部件的理由和借口。

其它部门的子部门合并也是同样道理，在产品研发时，前后道流程负责人一起讨论。团队参与，避免了前道设计后道推翻的时间周期浪费。经过这样的整合和改变，企业的效率和产品开发周期都有了非常明显的提高。

那么，看完上面这个例子。再来看看我们刚才提出的那个问题，为何组织的细化最后的结果并不好？

很简单，因为组织细化到了最后变成了“僵化”，这个是因为我们人为的将各个部门形成了“壁垒”，每个部门都变成了深井效应。加上过于细化的要求，限制了员工的发展。

最后个人本位主义形成，那就是按部就班不会错，反正承担错误的不会是个人，是设定流程的人。于是，不断的修补流程，越来越细化，最终，走入为了流程而设定流程的地步。

那么，为何精益改变后会有这么大的差异？是因为在精益改变后，企业内部的原来按部就班变成了人的因素为主。人的发展是有无限可能，这个时候，流程就为人的发展服务。不断持续改善变为可能，本位主义没有发展土壤，因为在精益转变后，需要人去担责了，并不是按照规则就无责。你需要去做改变和提升，因为流程也是在朝着这个方向去改变。不能适应，只能淘汰。

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