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前两天和一位企业领导者沟通，讲到自己的生产线设备保养工作经常做不到位，有员工不做点检，只在记录表上打勾，甚至有的员工一次性把一个月的记录都提前做好；有的员工设备清洁工作做得不彻底，该清洁的地方没做到；有的员工设备该润滑的地方经常忘了加润滑油……

我们到现场查看，设备状况确实很差，设备上灰尘裹着污泥，液压表已经看不清度数，冷却液流了满地，设备旁边到处是铁屑，待加工的零件、加工好的零件、工具、量具手套、水杯凌乱地放在设备上，设备日常维护点检表只有点检项目、员工做记录的空格和员工自己的签名，每台设备点检项目都一样……

感觉这个公司设备管理缺乏系统的管理体系，员工对设备管理要求不明确，也没有被有效地培训，而管理人员却一味地在埋怨下属执行力不到位。

在很多企业管理干部的日常工作中，都会遇到员工没有把事情做到自己想要的程度，甚至做的不是自己想要他们做的事情，而管理人员把这些都归咎于下属的执行力问题。

在我们对事情有了深入仔细的了解之后，我们会发现下属基本上都是愿意把工作做好的，之所以没有做到领导干部想要的程度，有的是因为不了解领导想要的具体是什么，像设备点检，到底要点检哪些项目，并没有人给员工讲清楚；有的是下属没有掌握合适的方法。比如设备润滑，员工没有掌握自己操作的设备的不同部位到底要加怎样的润滑油，每次加多少合适，多久加一次；有的是下属不具备足够的条件，比如，没有清理设备的抹布、毛刷，没有加油的油壶，油位计看不清楚等。

很多管理干部没有仔细了解员工的具体情况，想当然地认为是员工执行力的问题，员工不愿意做这件事，而实际情况不一定是这样的。按照管理干部这样的思路去处理问题，大概率会引发员工和干部之间的矛盾，即便员工口头不说什么，干部在员工内心的影响也大打折扣，影响干部的威信。

企业所有问题，都可以归结为管理的问题，领导干部要多检讨自己需要在哪些地方做哪些改善，总结起来，领导干部要确保下属工作的成效，在布置工作时需要讲清楚下面四个方面：

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我们要做什么事？

领导干部布置工作时要向下属讲清楚要做的事情，要讲得明确具体，比如，要修复某台设备、要处理哪个批次产品的质量问题、要提升哪个产品工序的工作效率等，讲清楚了这一点，就给下属明确了工作的方向，确定了要夺下的山头，定下了团队的人力、物力、财力等资源要投入的项目。

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这件事为什么这么重要？

日常管理中，不论是领导干部还是下属都会面临各种各样的问题，为什么这件事就需要优先安排？为什么这件事这么值得我们投入资源？为什么这件事值得这位下属去做？

人们都愿意做有意义的事情，这件事为什么这么重要，就是讲清楚这件事的意义，能够给下属个人带来什么，能够给团队带来什么，能够给整个企业带来什么。一些领导干部往往没能讲清楚这一点，是因为领导干部自己没有提前想清楚这一点，导致有限的资源没能用到最需要的地方，下属和团队感受不到做这件事的重要性和必要性，也就动力不足，最终不能得到想要的成果。

而一旦这件事为什么这么重要这一点讲清楚了，员工了解了做好这件事能给自己带来怎样的好处，能给所在团队带来怎样的好处，能够给整个企业的发展带来怎样的支持，做起事情来，也就动力十足，信心满满。

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怎样才算做成了？

领导干部在布置工作时要讲清楚这件事最终要输出或呈现的是怎样的实物或状态，比如，是符合怎样的标准的多少件产品？是在明天早上8：00中之前恢复这台设备的正常使用功能？还是今晚十点钟之前把某一个客户需要的多少件合格产品装上车。

这里要说明的是具体要实现的目标，只有事情的目标清晰了，下属才能有明确的要达成的状态的概念，领导干部检查的时候才有依据，目标是否达成才有明确的尺度。

—4—

我们要怎么做？

好的过程才会有好的结果，一件事要想取得高效率、高质量、低成本的效果，需要有合适的方法，领导干部在布置工作的时候需要向下属明确这一点，这些方法往往来自于我们以前的经验总结，但更要符合做事时的具体情况。

比如，需要多少具备怎样技术水平的人员？要用到怎样的工具设备、需要怎样的材料等，如果是晚上作业，需要怎样的照明、温湿度保障等。在确定具体做事方法的时候，领导干部要多倾听下属的意见，甚至要首先征求下属的意见，问下属如果要做成这件事，他会有怎样的方法。

多和下属探讨，一方面能够看到不同视角对这件事的看法，也是培养下属能力的绝佳时机，同时，如果有下属的意见参与进来，也能够更好地激发下属完成工作的积极性，对保证事情的最终效果有很大的支持作用。

相信企业的领导干部在布置工作的时候讲清楚了：我们要做什么事？这件事为什么这么重要？怎样才算做成了？我们要怎么做？这四个方面，领导干部和下属都能够理清思路，下属也一定能够情绪高涨、信心满满地开展工作，再加上做事过程中的及时反馈和协调，一定能够保证事情顺利开展，最终取得想要的成果。

文章作者：樊成信

文章编辑：Blean

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