任正非说：华为初期的发展是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；进入发展阶段后就必须依靠规范的管理和懂管理的人才。华为的人力资源管理体系是以奋斗者为本，以文化为核心。

“知人为君道，知事为臣道”，作为企业的管理人员而言，识大体，齐细务，凡事不事必躬亲，建好体系，用好人才，才能成为一个好领导。

人岗匹配是华为人力资源管理的一个重要特色，华为明确强调员工的工资基于承担的岗位职责及实际贡献大小和持续贡献的素质能力。华为通过在内部建立完善了任职资格管理体系，将素质模型纳入人力资源体系，华为的任职资格体系与人力资源管理体系紧密对接整合，使其发挥作为人力资源很好的工具作用。

任职资格管理体系包含了很多复合体系，对企业招聘工作、培训发展人才、绩效考核、企业文化等等方面有着重要的作用及影响。主要包括①、任职资格与招聘录用②、任职资格与绩效考核③、任职资格与员工培训④任职资格与薪酬体系⑤任职资格与职业生涯发展。

任正非指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为的文化是包容性的洋葱头，不断吸取别人优秀的文化，逐步形成自己的文化。企业文化建设，形成一套自身发展战略的文化体系，并得到了广大员工的认同，就能发挥积极的文化导向作用，约束、凝聚、激励、调节等等，华为坚持以客户为先之道，信守对客户、合作伙伴及社会的承诺，积极承担企业责任，赢得客户和公众的信赖。

华为坚持的狼性文化，强调以团队群体作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”主要体现在危机感、远见、视野；奋斗精神、进攻进取；团队凝聚力。华为坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职、以及辞退的处分。绩效管理在人力资源管理中最大的作用就是激励作用，华为在世界通信领域取得的优异成绩，很大程度上得益于它的绩效管理制度。华为的绩效管理强调按照价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，这样才能让华为跑的更快。华为不养懒汉，价值分配更好地向雷锋、向高绩效者倾斜、拉开差距、激励奋斗。华为在绩效管理方面始终坚持“简单、实用、高效”的原则，一切以结果导向。

华为在进行绩效考核时以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向的评价体系，而不是以能力为导向。华为的绩效考核值得借鉴的地方总结起来主要有以下几点①构建多层次的评价体系②以KPI为核心的绩效指标体系③绩效指标体系化和量化④从人评价人，到制度流程评价人⑤强调个人绩效承诺，注重绩效改进和辅导。⑥强制分布的绩效管理体系。华为的绩效管理是一个循环的流程:从绩效目标设立到绩效辅导再到绩效评价、最后到绩效反馈。

华为选拔干部的最高标准是实践，华为选拔干部时注重品德好、业绩结果好，有领导素质的优先考虑。华为的干部管理有以下几个方面可以借鉴：①实践是检验真理的唯一标准。②素质与能力并重③以结果为导向。华为选拔干部优先从优秀的团队中选拔干部，从艰苦的基层中提拔干部，华为坚持从前线提拔干部，从战斗中培养将军。华为干部管理的精要及借鉴点为：①干部能上能下②不迁就、不姑息③干部易岗易薪制融入绩效考核体系中④灰度管理，没有绝对的公平。

华为在干部激励方面对其他企业的学习借鉴点为：干部发展最大化；建立干部管理培训机制；建立干部轮岗制度；对干部充分授权；激励体系多样化。华为坚持干部选拔制，将军是打出来的。华为坚持惩前毖后，不断完善干部监察制度，杜绝腐败滋生。