什么是kpi有什么用（kpi的意义是什么）

什么是kpi有什么用,kpi的意义是什么(1)

下面，我们说一下典型的kpi问题，先从技术领域说起。

1、以工作量为考核目标。

据说某公司用代码行数作为考核目标。

这个策略实际上是激励大量的垃圾代码，优秀的代码都是简洁优雅的，高复用，低耦合是追求的目标。参见云风老师的 skynet开源代码。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的copy & paste很容易堆砌大量代码，我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。

2、以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补bug数。

这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后啥问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援，第二个小组组长因卓越的工作积极性，大量的问题处理表现，和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能作为其下属。

很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。

3、以专家小组的考核为准。

技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现，所使用的技术，所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？

然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题，我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了，“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行。” 咳咳，都是打工族，你好意思难为人家么，本来一两天的事情，做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种非常自我为中心的，出个一两月的技术方案你也没辙啊。

今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。

其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些hackson的活动，36-48小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间，有人会说，你不懂，大公司性能要求高复杂度高知道不，呵呵，这个我还真的略懂。

而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。

4、基于犯错率考核

这种思路是，考核你工作中出现的问题数，相关故障数。

嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。

呐，积极的人都已经习惯做背锅侠了。

5、基于团队目标

恩，单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是这是一种弊端较少的方案了。

但是很多大公司在kpi的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。

技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做的多不如做得好，一个好的设计，胜过1000个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量。

在产品和设计领域，kpi的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的kpi原则是什么，每个月递交几份ppt报告么？

所以，在西方有个说法，kpi= kill people idea，你照领导吩咐的做就是了，kpi没有任何关于想法和创造力的评估手段。

那么，问题这么多，公司是否说，就不需要kpi了呢？或者说，有什么更好的方法么？

具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。

KPI效果不好根本主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。

一、KPI的使用有以下五个前提：

假设一：企业存在明确的价值取向和目标。

假设二：员工的职责是明确的。

假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

假设四：企业愿意支付一定的考核成本。

假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

二、如何让KPI真正发挥作用？五原则：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点，绩效管理要有切实的目的性。

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，建立客观的评价体系和方法。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者，考核结果管理者也应当承担相应的责任。