转毂试验台系统图
维修工程师的技术个性，会影响整个维修工段作为车间维修工程师，与大部分工程师不同，我会要求维修工能学会的过程都自己来做，而不是在需要的时候就花钱找厂家。其中就包括整个总装车间56个测量过程的全部传感器标定。系统识别这些过程，并详细掌握方法，配置齐全校准仪器，全集团这样做的维修工程师估计也没有几个。而这些测量过程，全部被我编入“预防维修计划”。
为了指导检测线的维修，我针对其中的一些复杂的传感器校准过程进行了精细的分解、研究，最终为维修工段写出了12份和传感器校准相关的《作业要领书》。其中包括灯光强度、灯光方向性、制动力、阻滞力、方向盘、四轮定位等校准过程的详细指导。
而这些指导书，在多年的体系认证中，也成为质保部门为公司迎接ISO16949认证的必要文件。
维修工程师将影响团队的学习风气和技术能力
一个工厂，有一个技术钻研，管理头脑清晰的维修工程师很重要，这个人会影响整个团队的学习风气和技术能力。他的存在，会成为团队的技术中枢。
灯光一校准就滞留车辆近百台，成了检车线的“梦魇”灯光仪的光强校准很简单，几分钟就可以完成。但是最常用的是大灯方向性校准，尽管维修工段的预防维修计划中安排了固定的周期性校正，但还是经常需要在生产过程中进行动态校正。因为车辆在整个装配生产过程中变化点太多，检查人员会经常突然停线要求对灯光测量系统进行校正。
按照原厂的说明书，灯光测量系统的校正一套活做下来，动不动就是两个多小时。之所以时间这么长，是因为往往一遍校正不能达到要求，同样的过程要重复做五、六遍。这是曾让维修工头疼的维保过程之一。
比较头疼的不只是影响生产进程，还包括灯光测试需要停机的两个多小时中，前面的装配线一直会继续生产，而待测试的车辆就都拥堵在灯光测试仪前面等待。这两个多小时，会积压近百台整车，一眼看去，半个车间的通道都是车，几乎把车间物流通道都堵死了。
这种“景观”，给维修部门的压力很大。毕竟，不是所有领导都懂得你们在干什么，领导甩给你几句评价，会让你难受。
灯光仪校正时，大量整车停满半个车间通道。
好在，当时公司的各级领导对我很信任，而我又全天守在车间，只要我在，领导都不会详细追问。我的所有汇报和现场的临场判断，领导也都选择相信。甚至，我曾经为了给设备抢修提供条件，找公司老总，给维修临时安排“计划内”停产半天。“计划内”停产是不考核维修工的。
“话语权”是靠努力和成绩换来的，如果你不能用能力和可见的解决问题的现实结果来让领导亲眼目睹，工程师的“话语权”从哪里来？
写出《作业要领书》，也没有解决压车问题咨询过厂家工程师，也给不出更好的办法，反正测量系统校正过程都是这么做过来的。
但是，总这样维修也受不了，尤其作为维修工程师，压力山大。
怎么办？还是老办法，把校正过程的细节写出《作业要领书》，保证在过程中全部“做对”，不因错误操作浪费时间。这是我们学习到的丰田管理的思路。
《指导书》写出来了，按照标准过程一步步的做，还是两个多小时。其实，《指导书》对我自己的意义不大，因为这个校正过程，每次都是我亲自在场组织的。《指导书》写了也是给维修工看的，而对我自己没有什么意义。
写出《作业要领书》，也解决不了问题。
问题存在于原来的测量方法本身，如果方法不变，瓶颈就打不开。
牺牲三个周末休息进行测试，终于把2个半小时压缩到25分钟仔细分析了原有的校正过程的细节，难道非要做多次才能逼近正确结果？而且通过多次的校准，发现计算机系统的整个学习过程都很“朦胧”，维修人员对每次的结果自己也不敢预料。能不能每一步都尽量做到精准，通过人工定标，缩短计算机系统的学习时间？
这需要大量的停产时间来反复测试和验证。于是，我决定利用周末检修的时间来专门做。并让维修工段给我分配一个很细心的维修电工配合我一起做。
那时生产没有那么紧张，每周末都有两天的休息。这是我可以利用的时间，维修工不就是这样吗？别人休息，维修工忙；别人上班，维修工更忙！即使这样，可为什么还有那么多的人认为维修工很清闲呢？
连续三个周末，整整用了六天时间，让质保部门给留出测试用的整车，把所有的想法都一遍遍地测试。
