如家是伴随着华住成长的竞争伙伴。如家是季琦创立的，他离开后做了汉庭（现在的华住），两家都是中国酒店业具有代表性的集团。

目前两家国企上市公司——首旅和锦江，分别购并了如家和七天，这样就形成了中国市场上最主要的三家酒店集团：锦江、首如、华住。未来中国市场的竞争，大格局上主要会在华住、锦江、首如三家之间进行。

由于品牌细分，在经济型、中档、中高档等各个细分区间，都有不同的竞争伙伴。在许多方面，华住已经是名列前茅，但是新兴创业公司、外资品牌在中高档区位还是极具竞争力，还有国际集团，比如洲际、万豪、雅高、希尔顿、凯悦等。

随着以爱彼迎为代表的分享经济潮起，随着OTA在酒店分销中的份额越来越大，酒店业的长远、战略性竞争对手将会一直是以上两个业态。

竞争策略是由市场环境和竞争对手两个因素决定的。竞争不激烈，可以不着急，慢慢做，做扎实。雅高在竞争相对薄弱的欧洲，用四十年的时间，做了四千多家酒店。而华住在百舸争流的中国，八年就做到了两千家。

在高速发展的中国，竞争充分而激烈，华住采取的第一个战术就是闪电战。比如就全季而言，他们的中档酒店要迅速占领制高点，让对手来不及反应，往往外国品牌运用不了这个战术。

第二个战术是“穿插包围”。汉庭的发展、如家的发展，最开始是怎么做的？是从边缘物业、巷子里的物业发展起来的。都是找城市里别人看不上的物业。这就是穿插包围。

在还没有能力正面进攻的时候，从来都不采用正面进攻的方法。

中档酒店也是一样，要用穿插包围的方式做。有了样板店，就迅速完成节点城市布局，不徘徊在某个区域、某个城市，先拉出全国性的脉络，率先形成网络和品牌知名度，占领制高点。

第三个战术叫“十倍速增长”。摩尔定律是：每十八个月，芯片速度翻一番。这个IT定律同样适用中国的酒店业。

今天，中国许多产业的发展，不能简单地用传统思维来看。断层式的发展和报复性补偿式增长，使得许多传统行业的发展速度类似于“十倍数增长”的IT业。

华住当然希望既快又好，但是，资源往往是不充分的，在保持100分速度的时候，品质不能再要求100分，能够在80分就很不错了——这是季琦总结的“80/100原则”。求全责备，纠缠于局部的完美，会错失获取全盘胜利的机会。

速度和质量都重要，但在产业形成期、积聚期，速度比质量更重要些。但在大局初定后，要尽快回来补足质量这一课，完成从野蛮生长到精益管理的过渡。华住发展阶段和中国的酒店市场，目前已经在精益管理的阶段。

也就是从创业时候的“good enough”（够用就好）到“enough good”（足够好用）；从100分的速度、80分的质量，到100分的速度、100分的质量。如果质量跟不上速度，宁可将速度降到95、90。

华住最关键的成功因素是什么？

第一个是位置。因此，要占领一、二线城市最核心的位置；三、四线城市更加要在核心位置，因为这些城市客基薄，重置成本低，摊薄效应显著。

第二个是品牌。在位置相当的情况下，品牌作用会显现出来。品牌拆开来就是产品（质量）和牌子（数量），酒店产品包含两点：硬的实体产品和软的人性服务。