作者：周群

在一个地级市，年销5000万，这样的经销商不少，但只做一个品牌的很少。大多数经销商在体量做大后，会代理多个品牌，寻求新的利润增长点。

位于广西钦州的弘华商贸，则是一个专注蒙牛品牌代理的经销商，在一座仅138万人口的五线城市市区，靠一个品牌和2500家终端网点、25个业务员，做到年销5000万。

近日，新经销与弘华商贸创始人傅文龙先生聊了聊。19年时间，从专卖店到商贸公司，只专注一个品牌，却始终保持销售和利润双增长，他是如何做的？

2001年，傅文龙在钦州开了一个蒙牛专卖店，叫钦州龙华副食品商店，这是弘华商贸的前身。彼时，他还只是当地经销商的一个分销商，只有他和爱人两人，一辆人力三轮车，就开始走街串巷卖牛奶，每月也就卖500箱牛奶左右。

2004年，对傅文龙来说，是一个转折点，通过努力成为蒙牛的一级代理商，团队扩充到5人，生意也正是从这一年开始慢慢做大。

蒙牛代理商分为ABCD四个级别的，A是最高级别的，依次往下。从2004年到2017年，用了13年的时间，弘华商贸从D级做到B级。销量也从最初的月销500箱到如今月销10万箱。2008年傅文龙代表蒙牛全国常温中小客户参与集团重大决策，成为15个决策委员会成员之一。

生意体量做大后，傅文龙也曾尝试代理过矿泉水、维他奶等品牌，但品牌一多，各种问题随之出现。

第一，没有办法专注于做一件事，要处理各个厂家的任务、费用问题。业务员找不到工作重心，拜访效率大幅下降。

第二，看似销售增加了，但年底一算账，也没比之前赚的钱多。花费更多的时间、精力、金钱，投入产出低，很不划算。

通过对比分析，傅文龙决定专注蒙牛，只做一个品牌。弘华商贸成为专注蒙牛的单一品牌经销商，每年销售和盈利都稳定增长。精力集中后，傅文龙将更多时间花在学习上，专心去做公司内部管理，提升业务员效率。

傅文龙提到，“很多经销商做市场十几年，在厂家的耳濡目染之下，对终端市场商品的分销和动销都有一套完备的流程打法。所以，对于经销商来说，关键点是如何让业务员认真把流程执行好”。

为此，傅文龙经过学习摸索，设计了一套独特的薪酬方案。为了提高员工积极性，留住优秀员工，还创新了一套内部管理员工的新方法。

牛奶行业面临一个问题，保质期比较短，容易产生临期品和过期品。无条件换货，对业务员来说，每月工资就那么多，不愿意做这些麻烦动作。

为了解决这个问题，傅文龙设计了一套独特的薪酬制度：基础工资 按利润分成 奖励。基础工资是业务员基础工作完成情况，要求员工必须完成，比如铺市率、陈列占比、费用使用率等。

奖励是建立在基础考核上的，比如新开发网点奖励，每开发一个新网点，给5-10块奖励；单店升级奖励，将小店分为80店、20店、MA店，达到标准升级，业务员就获得奖励。

核心部分是按利润分成，区别于合伙人模式和分红制，按利润分成更加精细化。

首先，划分好片区，每个业务员只负责固定区域，将公司的政策、费用、到岸价交给业务员，甚至活动力度也对业务员公开的，产品是12搭1，6搭1，还是有合同优惠，全部都是公开透明。片区能赚多少钱，有多少毛利，都告诉业务员，按照比例与公司分成。

门店的大小决定分成比例，大店销售和利润都高，需要投入的时间、精力较少，分成比例就低一点；小店、夫妻店销量和利润低，还要花时间，分成比例就高。

80店：销售利润按照73分成，业务员拿7成，公司拿3成；

20店：销售利润按照28分成，业务员拿2成，公司拿8成；

MA店：销售利润按照19分成，业务员拿1成，公司拿9成。

通过这样的分成，业务员观念发生改变，更愿意把自己当成片区的老板，而不是员工，而且不用花一分钱，就可以赚到钱。

傅文龙告诉新经销，业务员都会算账，会主动思考问题、解决问题。与竞品打仗，也会主动提出想法，有计划的、主动的打击竞品。

比如，以前竞品促销政策是18搭1，业务员为了销量，会申请13搭1，以更大的促销去拼，*敌一千自损八百。但现在12搭1能跟你抗衡，就不轻易调到10搭1。

业务员会想办法，从陈列、后勤等增值服务代替促销，打击竞品。因为他首先想到的是利润，利润少，分成就少，他肯定不乐意。

傅文龙告诉新经销，按利润分成的关键点在于价格透明，让员工充分信任你。很多经销商会觉得价格透明，员工知道到岸价，会不会出现利益牵扯的问题。

其实担心是多余的，员工比我们想象的聪明。而且纸包不住火，文员知道公司到岸价，没人能保证文员不会泄露。其次，你信任员工，员工才会心甘情愿为你做事。

通过薪酬模式的改革，弘华商贸业务员薪酬高出当地同行30%左右，工作5年以上的员工超过65%，员工流失率大大降低，公司收入也稳步增长。

傅文龙告诉新经销，“经销生意的好坏，是建立在对市场需求的认知上，业务员每天跑市场，比我们更了解市场需求，经销商要做的是留住他们。”

1. 给员工想要的

每年让员工写一个人生规划，规划包括目标和奖励。从员工的人生规划寻找*突破点，业务员做到什么程度，就给他想要的奖励。

比如优秀员工想要汽车，按揭首付老板去付，但是要签合同，必须在公司做5年。如果5年没做完，要把首付款还回来，做完了，就不用还。

2. 送员工去学习

很多员工是有学习*的，要给这些员工学习的机会。去优秀的企业看看，不仅可以让业务员发现自己的不足，还会让他感觉到老板的重视。

不仅如此，弘华商贸每周还有一个小课堂，大家互相交流学习，每个员工都有上台展示的机会。

3. 老板要会玩

公司除了老员工外，基本上都是90后，他们的特性是爱玩。作为老板，要保持团队积极性，要能跟他们玩到一起，往玩的方向去做管理。

比如，每个季度都组织团建，团建交给这些90后员工策划，很多90后喜欢运动，喜欢打球，老板都可以积极参与，跟员工玩成一片。

很多经销商对经销生意很悲观，我不这么觉得。社会发展到现在都是有分工的，品牌商不可能通过线上渠道将所有产品都卖出去。

经销商群体存在一定有他的价值，这个群体才是实现最后一公里的关键，不管社区新零售、线上线下发展到什么程度，都少不了经销商。

线上确实能下单，但做生意需要人的情感交流，很多东西只有通过交流才能传达出去。

现在无论哪个品牌都有自己的线上渠道，经销商作为品牌代理商，也要结合形势，线上线下社区，甚至是直播，都要去跟上。

疫情是一个机会，以前线上卖货，很多客户难以接受，甚至以为是*。但经过疫情，社区团购、社群卖货等新零售方式逐渐被客户接受，经销商要抓住趋势，及时把握。

其次，经销生意的红利期早已过去，潮水褪去，想要获得长久成功，最终还是要回归核心竞争力。傅文龙认为核心竞争力有三点：

第一，人才复制的能力。经销商有了核心团队才是创业的开始，企业要有复制人才的机制，培养经营人才。外来和尚不一定好念经，人才是公司培养出来的，不是在行业挖过来的。

第二，关联终端客户的能力。培养团队与终端的密切性，让业务员不仅仅是跟客户谈生意，更要告诉客户怎么做生意，比如生动化陈列、线上引流技巧等。如果能给客户提供这样一个增值服务，他们生意越来越好，肯定会感激你，客情陈列都会倾向你。

第三，专注的能力。专注就会全力以赴去做这个事，经销商与上游品牌商的关系就会越来越好。厂商关系融洽，做任何事情都会事半功倍。如果厂商关系不好，天天都是你算计我，我算计你，没什么意思。

关于公司的发展，傅文龙告诉新经销，他对品牌、对行业有足够的信心，未来公司将坚持团队为核心，结合线上新零售和直播等方式，继续深耕牛奶市场。

回到经销商生意上，在新经销看来，未来经销商的两个方向：品牌服务商和渠道供应商。无论是依附品牌直营终端，做上游品牌服务商，还是深耕网络渠道，做渠道供应商，核心都离不开人。

而弘华商贸案例关于对人的激励，值得其他经销商学习。通过按利润分配，让员工分好钱，通过创新管理，让员工对公司产生归属感，与老板达成共识。只有经销商和业务员达成共识，目标一致，才能使企业有一个健康成长的环境。