今天来聊聊费用。
虽然所有的企业都知道，省下的每一分费用，会直接转化成利润。但是在实际经营过程中，费用并不是很容易把控的一件事。
前阵子，有个企业家朋友跟我讲，去年辛辛苦苦一整年，结果年底一盘算，收入目标远远没实现，但费用实际花费比预算超支了不少，最后连奖金都是借钱给员工发的。
具体发生了什么呢？
这个朋友的企业有3条业务线，分别制定了收入目标和费用预算控制目标。随着经营的推进：
1.业务线A进展不顺，越完不成目标，他们就越加大投入，结果到了年底，收入目标只完成了60%，费用却都100%花光了。
2.而业务B虽然达成了目标，但是营销费用却不知不觉花超了，公司不得不替业务B先把费用补上。
3.业务C进展顺利，在10月就超额20%达成了收入目标，费用预算额度也花完了，最后两个月本来可以扩大战果，但业务C的负责人称由于没有更多的费用预算，大家只能做做总结和复盘，培培训，为来年做准备。。
所以，每个业务都遭遇了费用失控的滑铁卢。
业务线A投入了费用却换不回对应的收入，是费用使用原则的问题。
业务线B费用不知不觉超支，是费用管理不透明的问题。
业务线C有商机却没有费用支持，是费用预算不灵活的问题。
最终呢，公司的收入目标虽然达成了，但是费用超支了，导致利润也就变少了。
同时又因为费用都是即时发生的，工资要按时发、差旅要报销、业务招待费要买单，公司的现金流也越来越吃紧，结果连年底发奖金，都要去贷款。
所以，很多企业就是由于对费用没有深刻的认知和合理的把控，从而抑制了业务发展，为经营埋下了很多风险。
那么，大到业务的营销费用、管理费用，小到水电、纸巾这样的日常花费，这么多费用和问题，到底该如何把控呢？是要把费用超支的可能加到大家的收入目标里吗？还是要制定严格的管控制度？
其实，从经营的角度来看费用问题，本质上是要明确建立投入与产出的原则。
怎么建立投入与产出的原则呢？要注意两个关键点，一个叫分类别，另一个叫做关联。
01 分类别
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很多业务向上报费用预算，一般都是基于目标的增长，或是参考历史的数据。
比如，今年收入目标要增加30%，费用预算也要增加10%；或是去年实际花费了2000万，今年费用预算报2200万。
有些业务会把费用预算按照产品、营销、管理、战略投入的类别方式，制定费用包和费用总量。
比如总体毛利目标1000万，刨去利润目标20%，产品成本预算占40%，营销费用预算占20%，管理费用及财务费用预算占20%。这样去做管理的。
但是，即便是这样，分类做预算，还会存在一个问题。就是会把很多费用混为一谈，导致最终无法明确地去判断和管理。
我们以差旅费为例：
虽然定了一个差旅费的预算总包，但是在实际经营过程中，如果费用预算要花完了。但是，这时候收入目标还没有达成，而大家又都要求出差，该怎么办呢？
怎么判断哪些差该出，哪些不该出呢？是谁先出差就先给谁报销么？是要把大家的客户成功率拉出来比一比，谁的高就让谁出差么？
但是，如果这时候收入目标达成了，费用预算却没有花完，原因又是什么呢？
是年初预算报高了，还是大家费用节省做的好？如果是节省做的好，具体节省在哪里了，明年可以更加节省么？下一年的费用预算要下调么？
这些问题如果回答不了，一定就无从改善。
那么，如果想要得到这些问题的答案，我们又该怎么做呢？
答案就是，必须在费用包的基础上，再向下进行一级分类，明确哪些是固定费用，哪些是变动费用，才能更清晰、透明地定义和管理这些费用。
以客户费用为例，我们可以把客户费用再细分成，固定客户费用和变动客户费用两类。
比如，每年两次产品发布会，行业论坛，老客户答谢会等例行的市场活动，又是企业每年必须做的事情，可以直接归类到固定费用中。
而对于新客户的持续公关和差旅费用，就可以划分到变动费用中去，随着营销流程和赢单漏斗的推进，有下一步动作才有费用的使用，没有动作就不会产生费用。
再举一个管理费的例子：
- 对于团队的工资、五险一金，这些不管他产不产生绩效，都要支付的人工费用，就可以划分到固定费用中去；
- 而对于销售提升、员工培训等，可能有可能没有的，就可以划分到变动费用中去。
这样一来，当企业能够把原本固定和变动混合在一起的费用，进行清晰地拆分，就能够建立更科学的费用把控原则，找到更多的优化举措。
一、固定费用从原则上来看，不能按照比例去递增。
就是不能按今年收入目标增长30%，固定费用预算就增加10%，这么简单地去计算。
- 一定要看上一年增加了多少客户，今年预计会增加多少新员工，这样一笔一笔地算清楚，该是多少就是多少，不能盲目的上调或下降。
- 而且，在经营的过程中，还要警惕固定费用的增加：
比如，要经常思考项目到底要不要这么多人员，设备要不要使用进口的润滑油，电脑是租苹果的还是联想的。要从每个固定费用的科目上，找到进一步改善的地方。
那变动费用怎么管理呢？
二、变动费用从原则上要采用，以收入和利润为导向的更加弹性的方法来管理。要根据市场、客户和经营情况的变化，动态地来调解变动费用的使用原则。
但是，这就要求企业管理者，必须能深入一线。
因为，只有走进经营场景才能真正看清，一笔费用到底要不要发生，这个是总部或高层坐在办公室里，永远也无法提前预算清楚的。
因此，如果客户进展非常顺利，赢单概率不断提升。那么，即使差旅费用预算都用完了，也可以额外申请。如果上一季度的产品还没卖出去，那么这个月即使有生产预算，也不能再生产了。
变动费用怎么改善呢？--“以变动费用最小化、价值效用最大化来导向”
举个例子：
当给客户交付了产品之后，客户往往会根据市场销售情况提出额外增加订单，那就会需要紧急采购供应链各项原材料、临时增加生产工人的招聘各种费用，而这时就容易导致变动费用迅速增加。
这时我们就要提前进行预警、尽量采用现有资源、已经投入的固定费用的基础上，如何进行既满足客户额外需求，又控制变动费用的增加。
因此，需要在每一个经营场景中，慢慢找到最佳的费用方案。并且，要在团队中大家一起建立这种经营改善意识。
只有这样，不断地通过对固定和变动费用的划分和持续改进，业务才有可能达到“费用最小化”的目的，才能挤出更多的利润。
这样双管齐下之后，从图中就可以看到，不仅是利润可以得到有效地提升，更重要的是企业产品或服务的盈亏平衡点，也得到了改善，这才是稳健经营的前提。
02 做关联
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做关联，就是要让费用和收入紧密挂钩，最终做到“挣多少决定花多少，不挣钱就不花钱”，这种量入为出的效果。
这样做的原因在于，由于很多业务管理者，缺少对经营结果负责的意识，以及业务算赢的能力。
因此在经营的过程中，常常会让业务出现“入不敷出”的状况，收入和利润的目标没有完成，但是费用却早早花完，甚至是超支了。
所以，想要更好地把控费用，就要让它以收入为锚点，严格遵循两个原则。
第一个原则是让费用和收入一一对应。
也就是说，费用预算的依据，一定要来自收入预测，切忌“拍脑袋”。
很多企业制定费用预算，都是这样一种场景。
1.业务线A说，今年的收入目标比去年增加50%，那么费用预算增加30%不过分吧；
2.业务线B说，今年计划要做的事情，比去年多了一倍，费用预算增加70%不过分吧。
看似大家都是根据收入目标与工作量的增加来制定的费用预算。
但是实际上，增加的费用到底会用在哪，有没有用对地方，能不能换来对应的收入，并没有说清楚。
而高管和财务部门，对业务又不了解，也无法判断费用预算的增加，到底合不合理。
最后的结果就是，业务一定会往高了报，公司一定会往下砍，双方象征性地博弈一下。
而想要做到真正的一一对应，业务和公司都要做出改变。
从业务的角度，要依托于业务算赢体系，要以一个能赢的经营毛利目标为起点，计算出整体的费用总量。进而，根据每个月的行动计划与业绩达成计划，推演出费用的投入明细。
从公司的角度，虽然可能还是无法确定投入是否能带来产出，但是基于业务算赢体系，可以根据业务的实际进展，分批释放费用预算，从而达到对投入产出的灵活把控。
第二个原则是有预算不等于要投入。
第一个原则说费用要与收入一一对应，但是反过来并不成立。也就是说，当收入目标达到了，即使费用预算还有剩余，也不意味着这些钱就能自由支配。
举个例子：
小米的雷军曾经在发布会里讲到：当小米在创业之初时，看到市场上那么多国外大品牌都拿出几百万、甚至上千万来开一场发布会，而小米当时费用预算有限，雷军就问他负责营销推广的合伙人说：“咱们能不能通过不花钱，也能把发布会开好？把手机卖出去？”后来，就通过与广大米粉建立“参与感”，与米粉一起成功举办了发布会，把产品一样成功地推广了出去。
所以，我们从稳健经营的角度来看，有预算不等于要投入，这个原则对费用把控有很大的帮助。而且从实际的经验来看，大部分业务负责人的风险意识，的确不如财务和老板。尤其是在当下经营环境紧张的时候，坚守这个原则，一般都是利大于弊。
我之前在给企业服务的时候，一位业务伙伴问了我一个问题，“如果业务由于坚守这样的原则，错失了创造了更大收益的机会，这样难道不算是矫枉过正么？
确实如此，如果业务节省下来的费用直接被公司拿走了，那么久而久之，业务也就失去了费用把控的积极性，也可能因此错过一些市场机遇。
因此，如果想要从根本上解决这个问题，还要配合一些创新的经营机制，例如独立核算和超额利润分享机制。
在业务能够完成公司利润要求的前提下，把费用使用的权利交还给业务本身，那这个时候业务才会积极地思考，这笔钱到底该不该花，到底有没有效果。
业务决定不投入，也就没有风险，节省下来的费用就变成了利润，公司和业务共同分享。投入了，有回报，公司和业务双赢。投入了，没回报，业务的利润变少了，就是真金白银的教训，才会做反思和迭代。
