5.要学会忘记原有的优势。

在进行商业模式创新或者重构的时候，要学会忘记原有的优势。比如，一个公司的资源能力之所以能够成为优势，是因为这个资源能力和它的商业模式是相匹配的，或者说是它的商业模式所需要的关键资源能力。

我们把所需要的重要资源能力叫关键资源能力，已经拥有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。那么，当我们的商业模式需要重构或者变化成为另外一个物种（可以把商业模式比喻为自然界的物种）的时候，如果我们仍然抱着原有的关键资源能力或优势资源能力不放，新的商业模式是设计不出来的。即使设计出来，也没有办法落地。所以，学会忘记自己的优势是商业模式创新当中一个非常重要的思维视角。

在这里需要补充一下我们对资源能力的理解。我们把一个公司的资源能力分为两个维度、四个类别。首先是有效优势。它是指，我们的资源能力跟同行或者与对标企业相比是具有优势的，它也是新的商业模式所需要的关键资源能力，这类资源能力就是有效优势，也就是能够转化为竞争优势、能够变现的资源能力。

第二，无效优势。当我们的资源能力具有优势，但它却不是新的商业模式所需要的关键资源能力时，它就成为了无效优势。对于无效优势有两种处理方法，一是改变商业模式，让无效优势变为关键资源能力，从而成为有效优势；第二就是把此资源能力切割出去，并以它为中心设计一个能让它变现的商业模式。

第三，关键劣势讲的是我们所拥有的资源能力与同行或者与对标企业相比是劣势，但却是新的商业模式所需要的关键资源能力。对于这种情况，也有两种处理方法，一是通过各种方法对其进行补足。比如通过培训、合作、并购，或者把同行业或其他行业具有优势能力的团队整体挖过来等等，通过这样一些方式，让它成为有效优势；第二是改变商业模式令其不成为关键资源能力。

第四，无效劣势。当这一资源能力很弱，而且也不是我们的商业模式所需要的关键资源能力时，我们可以对其进行忽略。

一个公司要经常对自己的资源能力做系统性的盘点，要不断地构建有效优势，把无效优势转变成为能够变现并创造价值的优势，要把关键劣势不断进行调整和补足。

6.要把用户放在与其它利益相关方同等的地位之上。

在进行商业模式设计的时候，我们不仅要考虑到用户的痛点和获益，还要考虑到所有利益相关方，尤其是重要的利益相关方的痛点和获益。因为，任何两个利益相关方，它在交易的时候无非就是供给方和购买方，也就是总有一方是顾客。所以，在所有的交易场景当中，都存在一个顾客视角的问题，同时又存在一个供应方视角的问题。要想创造价值最大化，就需要将供需双方放在比较一致、相对平等的位置去考虑，这时，创造价值的机会才会变大。

所以，有了商业模式设计的思维之后，再去设计一个企业的商业模式，我们就不会只考虑自己的价值创造最大化，还会去考虑整个生态系统的价值创造是否也能够实现最大。

最近这两年我们发现，以前的中国企业都是以自我为中心，通过压榨供应商、压榨员工，通过为用户提供低成本、低价格的产品来获取利润的，但是现在越来越多的中国企业在转变为利益相关方赋能，并且让大家对资源能力的投入能够获得更高的回报。如今，企业通过这种方式来实现盈利已经逐渐成为主流，这实际上是一种企业价值观的变化，这种变化是应该积极鼓励并大力弘扬的。

另外，我们还有一个观点，即痛点和获益是两个不同的概念。痛点是指，某个地方令我们不满，但是解除痛点之后，也未必能够创造价值。所以，获益是一个更重要的思考商业模式的角度。

那么，获益的高低怎么判别？就是要与利益相关方所投入的资源能力的机会成本去比较。如果它的获益高于机会成本，那么这个利益相关方就会感到满意。如果高出很多，它就会非常满意。如果所有的利益相关方都感到满意，那么，相应的，我们的交易结构的稳定性就会得到提升，它意味着成本更低、效率更高。但是，这并不表明我们的商业模式概念就意味着让所有利益相关方的价值最大化。很多人存在误解：商业模式是利益相关者的交易结构，所以商业模式就要让所有利益相关方的价值最大化，这是不对的。我们考虑的基点仍然是焦点企业的价值最大，对于利益相关方来说，只要让它获得超过它的机会成本的收益就可以了。

7.寻找更优秀的利益相关方比改造它更加容易。

我们要考虑到它是否有改变的意愿与能力以及它改变的可能性，改造往往是非常困难的。最好的办法是在各个行业寻找最合适的利益相关方。

8.为利益相关方赋能。

站在任何一个利益主体的角度，它都有客户，都有其上游供应商、合作伙伴，都有其内部的利益相关者，包括它的投资人等等。所以，任何一个利益相关方都有一个以它为中心的生态系统（一组互相交易的利益相关方形成的聚合体）。那么，利益相关方要想获取最大收益，除了要考虑到内部利益相关方的能力要强，要有获取更高利益的因素之外，对它的外部利益相关方也要有能力的要求。只有这样，这一生态系统的竞争能力才会强。而只有生态系统的竞争能力强，焦点企业获取利润才会变得更加容易。所以，为利益相关方赋能是一个非常重要的提升企业效率的方法。

9.使能。

使能与赋能的思维是相对的。既然利益相关方也是一个以自身为中心的生态系统，那么，作为它生态系统当中的一员，我们能否成为关键的角色，并通过我们的努力让它的生态系统更具竞争优势？

所以赋能、使能是两种不同的视角，同时也是两种不同的提升企业价值的角度和策略。如果经常能够做出这样一种思考，我们就会更容易把自身的商业模式做得优秀。

10.要学会为利益相关方设计商业模式，包括为顾客的顾客设计商业模式、为供应商的供应商设计商业模式。

我们说，顾客也是一个重要的利益相关方，那么为顾客的顾客设计商业模式也是一种长远的考量。好的商业模式是能够让每一个生态系统当中的每一个利益相关方都获得合理的收益，同时也能保障整个生态系统当中的现金流的健康流动。

11.最小生态系统概念。

在设计商业模式的最初阶段，我们就要有“最小生态系统”的理念。什么是最小生态系统？就是能够独立运转，各利益相关方角色都能从中获利并持续运转的最小单元。有了最小生态系统的概念之后，我们的商业模式才拥有了做大、做强的基础。

12.要学会将机会整合到商业模式演进或者重构的不同阶段。

我们发现，现实当中，有了商业模式思维的一些企业家在设计自己企业的商业模式的时候，比较容易理想化。就是说，他会希望在商业模式或者交易结构的1.0阶段，实现它在5.0阶段才能达成的状态，甚至希望将其落地实施，但这样往往是难以做到的。

还有，当企业面对一个可能适应于某种商业模式设计的市场之后，它同时也会面临无数的机会。那么在机会面前，人们往往过于贪心，并试图把这些机会都整合到同一个模式当中，从而使其模式变得非常复杂。

面对这种情况，我们的建议是，设计商业模式时候，我们尽管可以设计到5.0阶段，但是同时要设计好1.0、2.2、3.6、4.0等。我们说，从1.0到5.0，可能是一个商业模式重构的过程，也可能是一个公司商业模式的演化过程。如同蝌蚪变成青蛙，一个企业的商业模式并不是设计好之后就一成不变，而是要不断进行优化和重构。那么，设计好这个变化，从这一角度去思考公司的商业模式，我们把它叫做商业模式的迭代升级。这同时也是一个非常重要的思维，不可能抱着一种设计模式就万事大吉了，同一个模式不可能永远都好。