13.要学会用交易代替管理。
利益相关方从事的活动不外乎两类，一类是管理活动，一类是业务活动，即价值链环节的活动。每一个价值链环节都有其相应的管理活动，而所谓的管理活动就是为这个业务活动定目标、做计划，组织资源进行实施，领导、激励在计划执行过程当中的团队，并协调控制这个实际的行动和目标、计划的一致性。从事管理活动的成本一般都是交易成本。既然每一种业务活动都有相应的管理活动与之配套，那么，有时候，用管理的办法去实现高效率交易的成本就会很高。因此，我们需要考虑的是，如何通过交易的方式去替代它？比如，让利益相关方获得剩余收益、分成收益，或者用对赌、数字化实时交互等方式来交易，都是可以考虑的，这就是所谓的用交易代替管理。
14.增量调整比存量调整更容易。
导致这样局面的原因主要有三点：
1、增量空间容易形成增长的势能，能够弥补产品功能和商业模式初期的不完善。因为，即使能够快速迭代，产品也很难达到理想的状态，其用户体验也不可能尽善尽美。但是，在一个增量的空间当中，市场可以部分容忍它的不完善。
2、在增量空间下，它不会冲击现有利益相关方的交易结构安排，或者说不会冲击现有利益相关方的利益格局。这时，我们能够按照理想的商业模式设计来展开。
3、增量空间不仅可以避免在初期就在市场上与主流厂商展开决战，甚至可以在中远期将主流厂商转化为自己的合作伙伴，这也是一个非常重要的思维。
15.要想保持基业常青，就要不断重构自身的商业模式。
我们曾经在2010年出过一本书，叫《重构商业模式》。我们发现，那些有很长历史如百年历史的公司，很重要的一个能力就是能够不断重构自己的商业模式的能力。在过去，这种能力通常都是凭经验获取的，但是在未来，每一个公司都应该去有意识地培养自己不断优化、重构商业模式的能力。
这是由于外部环境的变化、技术的变化、利益相关方的商业模式的变化越来越快导致的，并且其变化频率会逐渐更高。过去，一个公司的商业模式可能20年-30年都不会变，但现在，三、五年，甚至一、两年就要优化或者重构一次。在这种情况下，企业的商业模式持续重构的能力就成为了一个非常重要的竞争优势。
16.商业模式虽然是基于一定的产品和技术产生的，但是它本身也可以引领技术和产品的研发方向。
也就是说，企业可以先有商业模式，然后再围绕着商业模式的要求去开发相应的技术或产品。
传统的产品和技术的研发方向通常有两个来源，一个是用户需求。用户有一个新的需求，现有的产品、技术满足不了，因此，需要开发出一种新的产品或技术去满足他。这是一种常见的方式，也是中国企业非常擅长的方向。另一个是产品技术自身。在既定的背景下，我们发现，产品或技术有其自身的发展路线。比如，5G是从3G、4G演化而来的，它自己会沿着这条技术路线不断演进。
但是，好的商业模式也能引领产品或技术的发展方向。我们并不否定前两种方式的重要性，但是一定要对好的商业模式能够引领技术和产品研发这一点有足够的重视。我们知道，相对而言，尤其是过去中国人不太擅长新产品、新技术的研发，但今后通过新商业模式的创新引领在中短期内创造出很多美国市场上没有过的一些产品和技术是完全有可能的。
另外，同样的产品和技术，它实际上可以用不同的商业模式来变现。而且，变现的企业价值往往是不一样的。比如，我们采取卖咖啡的方式，还是通过卖咖啡机给顾客，就是两种不同的商业模式。两种模式对咖啡机的使用要求和外观设计是非常不一样的，企业的估值基础和逻辑也大不相同。这就意味着，当一个企业拥有好的产品和技术的时候，接下来最重要的问题就是怎样为它配一个能够最大程度变现的商业模式。
这里有一个利好的消息，即从今年（2017年）4月1号开始，企业可以在中国国家知识产权局申请商业模式专利。我们特别相信，这一政策的**将极大激发中国企业创造商业模式的意愿和潜力。未来的5到10年，中国企业一定能够率先创造出大量的全世界最好的商业模式！
17.尽管商业模式可能非常优秀，但是它也存在着风险。
有风险是正常的，关键是事先设计好分担的方法。因此，设计商业模式的时候不应该依靠习惯去想象。很多商业模式在规划设计阶段可能是符合商业逻辑的，但是真正有效与否，还需要通过实战的检验。要检验一下，哪些假设跟现实的商业世界存在出入，要预留出时间和空间做商业模式的验证和迭代，这一点也是非常重要的。
18.实现顾客粘性永远比想象的难。
这一点是针对中国和美国企业的不同特点而言的。我们发现，美国企业比较喜欢以不同顾客的同样需求为中心构建商业模式，而中国企业偏好用不同的商业模式满足同一类顾客的不同需求。实际上，企业要想满足某一类顾客的不同需求，一定会使它的商业模式变得复杂。因为，对应某一类需求的好的商业模式与对应另一类需求的商业模式不一样的时候是常见状态，这个时候，企业的成本一定会非常高。所以，在设计商业模式的时候，要想办法将多元化的业务用一个简单一致的或者同样的商业模式来实现但多点盈利就非常重要。
那么，针对中国企业的这样一种偏好，我们发现，很多企业都认为在满足了顾客某一部分需求的情况下，他的其它需求也会通过我们来满足。但是，这一假设在大多数时候是不成立的，所以在设计商业模式的时候要对这一点给予充分的考虑。
19.做符合自身能力的商业模式设计。
做商业模式设计的时候，不要超越自己的能力太远。有一些商业模式设计本身从逻辑上可能并没有什么问题，但落地的成功率却非常低。这是因为我们的商业模式可能设计得过于复杂。如果我们把10.0的商业模式都设计出来了，但是实际上要想起步，还是要从1.0开始，并逐步向10.0提升。这个过程尽管可以非常短，但是仍然是一个循序渐进的过程。所以，如果商业模式设计或认知超出自己的执行力太远的话，眼高手低，其失败的概率就一定会非常高。
20.要有创造顾客、创造利益相关方的思想，而非仅仅去追求发现和满足顾客需求。
在有了商业模式思维之后，我们经常会发现，企业需要做的是，市场上有需求，但是要通过与其它利益相关方的合作才能实现。这时候，我们通过寻找或创造一个利益相关方来帮助自己更好地解决顾客需求问题往往是更好的思路,而不是只盯着顾客。紧紧盯着顾客没有错，但这是远远不够的。
21.要有提高自有资源杠杆率的意识。
直白地说，要放大自有资源杠杆率，就不要试图对任何事情、任何业务活动都亲力亲为。要能够撬动最擅长做这些事的利益相关方的资源能力，使企业价值得到巨幅提升。
22.要有社交化的交易思维。
即尽量去掉科层交易的方法，并尽量采用社交化交易。社交化交易的交易成本是比较容易大幅度降低的。
以上是基于多年以来与企业打交道的经验，我们总结出来的一些设计好的商业模式可以考虑的问题。我们认为，这些经验是比较有价值的，希望大家能够关注。
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