在零售业摸爬滚打13年，曾先后在外企和民企工作，从外企的管培生到民企的副总裁，到自己创业，这一路走来，看到很多企业起高楼，也看到很多企业楼塌了，成功的原因千千万，失败的原因却有很多相似之处，今天就浅谈下这些失败的原因有哪些：
IBM使用的战略工具：BLM模型
- 文化。
其实每个企业都有自己的文化，这个文化来源于创始人的人生经历和禀赋。例如华为的基本法是任老爷子的人生经历和禀赋的外显。
为何有些企业文化能够在企业发展过程中起到很重要的推动作用，有些企业却不行？
核心在于能否将文化落实到企业管理过程的行为中去。文化价值观是战略的托底，如果文化只写在企业的墙上而不能让这个文化指导产品、指导运营、让公司的每个人理解到什么是该企业文化倡导的行为，什么是反对的行为，那再好的文化价值观都成了摆设。
以零售企业为例，很多零售企业都在自己的使命中提到要通过企业的努力给顾客带来美好生活，这句话写出来何其简单？但实际去他的店铺看一看就知道这个使命就只是这家公司的口号而已，产品看不出要卖给哪个人群，这个人群在生活中有什么样的痛点，公司给这些痛点交付了什么样的解决方案。从消费者需求到产品、定价、卖场、服务都是从自己的视角做出来的东西，每个角落无一不透漏出功利心，就是想把自己的产品卖出去，怎么能够给顾客真的带来美好生活？这个文化价值观就成了全公司口嗨的心理慰藉。
正面的案例也有很多，例如胖东来，关于胖东来具体是怎么做的，网上有很多介绍，这里就不赘述了。
如何将企业文化渗透到行为？
讲一个亚马逊的例子大家就更好理解，亚马逊势要成为全球最以顾客为中心的企业，他是如何践行这一文化的？跟曾经亚马逊的中国区总裁交流，他跟我们讲了一个机制和一个故事。
先讲一个机制，叫做关灯机制。何为关灯机制？曾经亚马逊有非常多的顾客投诉，商品质量问题、运输过程中损坏、漏发配件等等，贝索斯也曾一度为此苦恼，这么多顾客不满，还说想要成为最以顾客为中心的企业，何等讽刺？于是就设置了关灯机制，关灯机制授权给最基层的员工，例如客服，客服在接到顾客的投诉，根据自己的判断，如果是重复发生的问题，立马可以在系统上启动关灯，关灯的商品会立马下架，相关人员要立即进行排查找到原因，等到问题得到解决才可以再次上架！要知道以亚马逊的单品交易量来说，下架一款商品会是多大的损失，但因为要做最以顾客为中心的公司，再痛也要实施，这样的行为反向让公司的各层级人员都知道了为了让顾客满意要做好每个细节，以免造成下架的损失。看似这个机制的决策公司会在一定程度上损失，但从长期来看，这样的文化渗透到了每个人，文化转化为行为产生了巨大的以顾客为中心的推动作用。
一个故事。这位中国区的总裁，刚入职亚马逊一个月的时候，一件事让他记忆深刻，也让他意识到亚马逊的以顾客为中心不是随便说说，是来真的！有一天他收到了一封抄送给他的顾客投诉邮件，他在参加一个重要的全球会议，过了几个小时，总公司的顶头上司给他打来电话，电话里摩擦了他一个小时，让他赶紧滚出会议室处理好顾客的投诉，在他看来一个总裁，下面有的是人处理，一个普通顾客的投诉竟然比全球经营会议还要重要，这到底是一家怎样的公司？从那以后但凡是跟顾客相关的事，绝不敢马虎，无论多忙都要放下手中的事先处理跟顾客相关的事，中国区总裁尚且如此，可见未来他在管理下属的时候，下属在管理下属的下属的时候，会产生怎样的力量！
当然，将文化落地到行为，也有方法论，有时间再细谈把虚的东西做实的方法论。
- 战略。
在谈战略之前不得不谈谈我们现在面临着怎样的时代，面临着怎样的市场环境？
经济下行、存量搏*、变化的速度比以往任何时候都要快！
如果企业没有清晰的战略如在伸手不见五指的黑夜中行走，前途交给了运气！
战略并不是什么高深莫测的东西，无非是找到趋势、顺势而为、明确方向，今天不谈战略制定的方法论，而是聊聊战略思考中的底层逻辑：
战略的核心不是想要什么，而是舍弃什么！其实一个企业想要什么很好列出来，要规模、要利润、要顾客、要加盟商等等，让公司的创始人和高管写下来要什么太容易，洋洋洒洒能够写满好几张纸，但是你要不代表你能，你想要什么就要付出相应的代价。很多公司想不清楚代价，也不愿接受代价，就是一味的想要，世间哪有这等好事呢？
聚焦聚焦再聚焦！战略的另一个核心是聚焦聚焦再聚焦，你有十个想要的？不行！你只能要一个！你写了很多条？不行！只能删到一条，这一条要在过后的组织设计，执行闭环中彻底落实！你要了这一个必然要在其他方面付出代价！什么你不想付出代价？那你也别指望战略能最终取得胜利！可以用最小的代价取得最好的结果，在实操中可以将此代价最下化，但在一开始思考战略时，一把手切记不可盲目乐观，想好最坏的结果能否接受，能接受和不能接受直接决定了未来的战略定力，有些公司其实已经有非常好的战略，最终失败了，原因在于实施过程中出现了一些代价，创始人一开始没想过付出的代价，中途发现接受不了就朝令夕改了，最终导致夭折。
好的战略的反面也是好的战略！战略是否有好坏之分，当然！是否能够找到趋势顺势而为是关键，如果战略方向的前方是一片红海，那么可以从这个战略方向的反向去思考。举个华为的例子，华为早期在通信市场上想要跟那么多国际巨头拼*，在核心市场以自己的实力怎么能拼得过，反过来想，那就“农村包围城市”，去那些国际巨头不愿去的市场，去非洲去中东等最艰苦的地方，思科的人根本不愿去，去了也都离职告终，那华为就去这些地方抢占市场，事实证明华为在这些市场中*出了一条血路，这条战略选择成就了华为！
如果实力不够不要想着颠覆式创新！颠覆式创新意味着什么？意味着成本，意味着组织力，意味着很多你意想不到的代价，很多战略和商业模式在商业历史上都经历过，它山之石可以攻玉，实力不够的时候微创新不失为一个好的选择！完全不创新跟不上时代的变化；颠覆式创新需要接受高昂的代价！
- 组织
公司愿景 = 战略 * 组织力 *运气
组织能力
有了战略，如果不能很好的执行，战略也是摆设！
那么如何能够让战略执行到位？
这就需要组织力，组织力中包含关键任务、正式组织、人才、氛围文化。
关键任务是战略到组织的桥梁。如何从战略到组织，关键任务起到了及其重要的作用。以阿里为例，阿里刚做淘宝的时候，定了一个关键任务就是当年要挖走竞争对手最大的卖家，这个关键任务联动组织资源的投入，最终超额完成，也成为淘宝当时能够成功的关键。
根据战略及关键任务进行组织设计。很多公司组织架构成了儿戏，不是说组织不能变，组织不仅能变还要经常变，但这个经常变取决于战略意图和关键任务。组织是为战略服务的，战略目标要避开组织结构进行事的分解，事清楚了人放在什么位置就清楚了！
组织能力建设。组织能力建设是个系统工程，设计到事与人的咬合，什么样的人适合做什么样的事，相应的岗位需要什么样的人才像，目前人才的差距是什么，如何识别关键人才，如何制定培养计划等等，识别人、培养人、评价人！这里重点强调一点，人是经营单元而非成本单元！很多公司嘴上说着重视人才，但实际把人当做了成本单元，在人才培养上不舍得花钱，但人才实际是经营单元，人是公司最大的资源，如何排兵布阵用好人力是成败的关键！如何在人才培养上投入是关键！要有外来的和尚，也要有自己的子弟兵！另外少数精英好过低质量的人海战术，在人才入口就要严把跳杆原则，什么是跳杆原则，就是新招进来的人一定要跳过现有组织同岗位的平均水平这根杆，如果没有宁缺毋滥。
领导力是公司的天花板，文化价值观托底，清晰的战略*支撑战略的组织能力*运气，运气是个玄学，还是需要的，知己知彼百战不殆，不殆不是成功，而是减少失误尽量不败，离成功更近一步！
