绩效，从管理学的角度，包括个人绩效和组织绩效两个方面，从字面意思分析，绩效就是绩与效的组合，绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率，体现管理目标的成熟度。

企业业绩增长，体现在财务报表上就是净利润的增加，我们知道，净利润的计算公式：

净利润＝毛利－税金及附加－费用费用－资产减值损失－所得税

因为税金及附加和资产减值损失相对固定，所以从净利润的计算公式来看，提高企业业绩的方式主要有两个路径，提升毛利和降低三项费用，三项费用是指财务费用、管理费用和销售费用。提升毛利从收入和毛利率两个方面考虑，总体分析，提升企业毛利、毛利率和降低三项费用，有六大路径：

一是借力行业增长促进企业收入提升；二是通过产品竞争力提升市场销售份额；三是通过拓展市场应用领域和增加产品的细分品种以及扩张上下游产业链来实现品类扩张；四是通过资源向利润率更高项目倾斜从而改善产品结构，五是通过降低成本和扩大规模效应来提高毛利率，六是通过提升管理效能和压缩不合理开支来降低费用。

德鲁克说过：管理就是管绩效，其他都是成本！理清了绩效增长的路径发展逻辑，我们发现，归根到底，提升绩效增长的核心力量，就是提升员工积极性和创造性为主的组织活力以及运营管理创新，即如何做好绩效增长的机制设计与运营保障。

对于企业生存和发展而言，绩效管理侧重于过程，实现企业稳健发展才是目标，实现企业的绩效增长才是最终目的，而确保绩效增长的机制设计与运营保障，需要改良企业运营管理土壤，优化目标分解和保障措施，匹配合适的运营管理人才，做好自我运营，通过对运营流程的检查督导和持续改善优化，通过激励措施和价值分享来点燃员工积极性，为企业高效运营管理保驾护航，实现绩效增长的目标。

01

合理分解经营目标，用好管理抓手

1．合理分解经营目标，匹配增值利益二次分配

现实当中，许多高速发展的民营企业，尤其是中小型企业，高层对于年度经营目标的设定往往是“拍脑袋”的结果，各利润中心的负责人，明明知道完不成，也知道保障资源匹配不到位，但还是硬着头皮签订了经营目标责任书，结果，在实际运营过程当中，因为保障资源不匹配，资金不到位，就把没有完成经营目标的责任推给了企业决策层，决策层也解决不了这个难题，久而久之，利润中心对企业决策层的信任感就降低了，每年签订的经营目标，就成了数字游戏，信心不足，没有了拼劲，看天吃饭，干到什么程度就算什么程度，得过且过，浑水摸鱼。出现这样的情况，主要原因有两个：一是经营目标是决策层单向强行拍板制定的，二是和经营目标的资源保障不匹配。一部分民营企业的老板，常常有这样的口头禅：如果条件全部具备了，还用找你签订经营指标啊？

正确的做法应该是：签订年度经营目标之前，让各利润中心先内部充分酝酿，通过召开预备会议、质询互动、测试计算后拿出草稿，再分析市场、产品、客户、员工能力这四个维度，对照企业战略目标、标杆目标和历史目标，然后匹配资源保障计划，签订的经营目标一定是分层的，跳一跳能够摸到是保底目标，考虑到市场不可预测等因素，再体现挑战目标和冲刺目标。至于资源保障，先由利润中心负责人提出需求，不足部分可以自行筹措，只要符合企业的制度规定就可以。

最最关键的是，签订的经营目标，一定要体现增值利益二次分配计划，即超过保底目标的超额利润，企业按一定比例提取组织绩效，由运营管理团队进行二次分配，通过匹配资源保障，实施增值利益分享计划，在运营机制上实现了企业和运营团队成为了利益共同体，体现了多劳多得、少劳少得的原则。

2．使用管理工具，提供验收的标准流程和管理抓手

绩效增长常用的三个管理工具：首先是鱼骨图，对于企业而言，鱼骨图能够体现企业抓重点，抓关键，抓要点，鱼头是目标，大骨是主干关键维度，小骨是分支具体举措，通过确定核心目标、关键措施、行动举措、成果要求、责任人、完成时间等关键要素，将运营管理企业的责任、权利、义务完全匹配，对业绩结果进行奖惩提供清晰的标准和依据。对于部门而言，合适的管理工具是时间圆饼图，体现运营管理的时间要求和验收标准；对于个人而言，合适的管理工具是流程图，用量化的标准和流程来准确推进工作进度，体现管理抓手的作用。

02

选择合适的运营管理负责人，要具备结果思维，确保做事靠谱

1．合适的人做合适的事

管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，对于如何选择绩效管理负责人，说过这样一句话：“卓越的管理者首先确定的，不是要将车开往何处，而是首先考虑请合适的人上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，最后才决定开往哪里。”选人才就像选种子，绩效高低在选人才的时候就注定了结果。选择合适的人才，比制定科学的绩效管理方案更加重要，管理者能力突破了，组织能力才会提升。如果管理者能力不足，你会发现绩效评估、绩效指标反馈、绩效面谈都做不到位，很多企业不是绩效方案不对，而是管理者能力不行，导致绩效管理没有操作到位。

其实，实施绩效管理的过程，就是管理者能力提升的过程，把绩效管理做好的一天，就是管理者真正胜任的一天。如果一个管理者连绩效管理都做不好，不能够很好的对下属制定目标，不能够很好的对项目进行评估和反馈，不能够很好的辅导下属，他怎么能够成为一名合格的管理者呢？所以选择一个合适人选，负责操盘绩效管理项目，最最关键，那合适人选有哪些要求呢？关键就是两条：做事情具备结果思维，做事靠谱！

2．什么是结果思维和做事靠谱？

劳动值钱吗？劳动不值钱，劳动的结果值钱吗？劳动的结果不一定值钱，那客户认可的结果值钱吗？其实客户认可的结果也不一定值钱，只有客户付款、客户用价值和你交换劳动结果才是真的值钱。这就是结果思维的重要性！任何一家公司，都不能够依靠理由、而是必须依靠结果来生存；没有结果就没有商业交换，企业就要死亡。承诺结果、创造价值是员工的天职，市场经济当中只有一种利益，那就是客户利益，经济活动的终极目标是创造客户，实现价值交换。所以劳动的结果，必须可量化、有价值、可交换。一个有责任感和担当精神的员工，做事必须有结果。

有结果思维很重要，做事靠谱也很重要，靠谱的最高境界不是凡事有交代、件件有着落、事事有回音，这只是态度靠谱，做到这一步，是靠谱的基本层次，只能说员工尽力了。做事之前，先要思考领导意图和组织意图，用极致思维，用公司整体目标导向来思考完成工作的路径和资源匹配，最终工作内容文不加点，不可再优化，工作结果具有不可替代性，超出老板预期，成为免检产品，这才是靠谱的最高境界。

人力资源是最大的资源杠杆和能量转化平台，想做事，能做事的人，不用扬鞭自奋蹄，有事业心、有企图心的人，用做成事来证明自己、成就自己，所以找到合适的人、找到有结果思维、做事靠谱的人，很重要。

03

通过持续检查督导，持续改善来提升执行力

1．定期检查工作，是保证工作按期完成的核心

员工不会做你期望的事，员工只会做你检查的事。通过检查督导，建立反馈沟通机制来沟通方案，解决问题和达成共识，在检查工作时，运用管理表格，尤其是业绩汇报表、绩效改进表和行动计划表非常重要，没有运营管控，就没有组织执行力，没有个人目标管理，就没有个人执行力，没有组织淘汰机制，就没有员工的进化，没有检查的计划是无效的，没有考核的目标是可怕的。通过检查督导，把控重点工作、预期结果、实际结果、成功经验和失败教训，让员工找到解决问题的措施和路径。每个问题的存在，都要对应解决的方法，通过检查质询及时纠偏，不断的论证评估，将企业经营目标转化为全体员工每一天的行动计划，由点到面，质量同步，进度同步，最后实现企业增效，员工增收。

2．持续改善的核心是提升执行力

绩效管理过程当中，管理者的角色有两个，教练和裁判，裁判功能要服从于教练功能，重点着眼于员工绩效的改善和员工能力的提升，通过管理人员和员工持续的沟通、指导，帮助和支持员工完成工作任务，实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢。绩效增长的过程，领导要承担推动力量，起到表率引领作用，业务负责人要承担起组织角色，发挥好教练作用。管理者的领导力和管理水平决定执行力，执行力决定绩效结果。所以执行力本质上不是员工心态问题，而是运营机制问题，绩效增长就是企业生命线管理，通过绩效辅导把员工的能力转化为动力，提升主动工作的积极性和执行力，最终体现企业业绩增长。

04

通过奖惩分明和激励措施的机制设计，提升员工工作效能

1. 奖惩分明，强化员工框架思维，提高自身约束意识

每个岗位，每个职位都要有电网机制设定，用霹雳手段，行菩萨心肠，如果员工有轻微触碰电网行为，批评教育为主；如果员工有中度触碰电网行为，转岗或者留岗查看，经转岗后培训仍不能胜任的，启用自动退出机制；如果员工触碰高压线，那就直接辞退。没有规矩，不成方圆，惩戒的目的能够强化员工框架思维，强化员工遵纪守法和提高自身约束意识，让员工能够保持应有的工作态度和工作效率，保障公司和员工共同利益和长远利益的统一，保障公司各项规章制度的有效执行。

2．激励点燃，增强员工的积极性和创造性

员工最终的绩效评估出来的结果，一定要与员工的收益挂钩，如果不挂钩，很难决定绩效薪酬的发放标准，很难让真正高绩效的员工拿到更多的收益、有更多的发展机会。激励的本质，是激发员工的内在动力，从而能够将事情做正确，既要使员工得到心理及物质上的满足，又要实现激励员工勤恳工作、奋发向上、争取更好业绩的目的，确保企业的战略目标能够达成，确保企业的绩效增长能够实现。激励的作用，就是推动员工不断挑战更高目标，实现自我超越。

激励机制给企业带来的好处是，员工为企业工作转化为自己工作，点燃个人工作动力，通过个人成长推动企业发展，通过组织考评转变为客户满意度考评，实现自我管理，由要我做，变成我要做，点燃员工的企图心和内在动力，通过员工成长创造更多的增值利益。

05

确保绩效增长 就要提前设计好运营机制，做好运营保障

绩效增长是一个产出绩效、创造价值的过程，绩效考核和绩效分配是以绩效增长为导向的，没有绩效一切无效。经营企业，本质上就是经营企业在行业内的排序位次，就是经营企业的核心竞争力，经营企业的组织活力，经营员工的工作积极性和主动性。将企业经营的更优秀，就是用分配机制满足员工对金钱的需求，用晋升机制满足员工对前途的需求，用企业文化和神圣感来引领员工的精神世界，保证员工对内有成长的空间，对外有发展的空间，让基层有尊严、让中层有*、让高层有原则的活着。企业只有放大梦想，搭建信念平台，才能够真正地点燃员工内驱力，激活组织活力，最终通过企业绩效增长和增值利益二次分配，实现企业和员工之间相互成就、共享共赢的理想目标。

作者：李德基，实战派企业管理专家，财经作家，威豪管理咨询创始人，出版有诗集《独对伊人》、畅销书《管理产生力量》，公众号“李德基说管理”。