--《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》（3）

价值分配的指导方针

一、价值分配的指导方针

1、向奋斗者、贡献者倾斜

对华为来讲，对价值评价系统的建设实际上是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。

我们公司的薪酬不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。

2、导向冲锋

当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。

3、不让雷锋吃亏

公司奉行绝不让雷锋吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

4、利出一孔

我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。

5、保障企业的可持续发展

我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率，这样才能持续发展。

6、促进组织的均衡发展

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不忠实理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。

7、防止高工资、高福利对企业的威胁

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。

在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效的发展。

二、正确处理价值分配中的矛盾

1、凝聚与内耗

什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散掉了，就变成肌肉了，就变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要有耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量好散掉，从而形成新的势能。

2、企业与利益攸关者

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点，我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的，因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。

3、个人与集体

任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集团。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。

公司只有一个目的，就是实现公司的价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。

4、短期与长期

我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

5、刚性与弹性

还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性这个部分。还是要强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇，要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位。第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内，我们要加强这个东西。

6、平衡与打破平衡

前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。

7、劳动与资本

不开放我们的资本系统，总是缺钱，公司就没有生命力，也不符合“利益均沾”的原则，而开放资本系统，靠*社会化吸纳资金，我们要处理好劳动分配和按资分配的关系，解决好保持华为公司活力和社会*惯性（要求高回报）之间的冲突问题。否则，就会分配不公，缺乏活力，形成恶性循环。

8、劳动者与奋斗者

奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。

9、历史贡献者与当前贡献者

我们已经走到“知本主义”这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。

10、公平与效率

效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

11、公平的相对性与绝对性

不再过度的宣传公平、公正，世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断改进，尽可能做到公平、公正。

12、期望与现实

我们只能有限度的将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们经济的增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。

三、价值分配政策

1、处理好按劳分配与按资分配的关系

在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。

2、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜

我们在职务上、待遇上、提升的集会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。

3、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位

人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述，在不同的时间、不同的地点岗位的重量是变化的。能匹配就应该给这么多工资，没有必要躲躲闪闪的，考核合格就应该是这个标准。这样反应出公司的薪酬和制度是一致的。当眼前我们没有足够能力调整的时候，我们主要加强奖金的管理，加强奖励机制的管理。我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%，随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以开放一点。

4、工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”

公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。

5、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜

通过建立BU(经营单位)奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以奖励。

6、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁

要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。

7、对非物质激励要有系统性的规划

我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。