大家好，我是圈圈，一个最懂项目经理的奇女子。
有位圈友问我，项目经理算是领导吗？我有点被问懵了。
先来看看圈友的吐槽：
毕业10年，转项目经理3年，做项目小有经验，最近换了工作，接手一个新项目。项目不算小，问题来得也多。由于是新成立的项目组，公司相关制度不成熟，项目包括大系统十余个，小系统数十个，甲方给到的业务、技术支持少，项目组成员又以新人为主......
简直到处都是坑！坑也就算了，最主要的问题是，我不但得到的支持少，拿到的权力也小。一个人微言轻的新人PM，谁听我的话呢？大家都有自己的直属经理，根本没人拿我当领导看啊！
现在的项目经理，越来越不像领导了。差不动人、申不到款、调不动资源，要说项目经理是领导者，不如说是一个“协调者”。
在这样的大环境下，我们似乎成了“有责无权”的一群人，地位很尴尬：不展现自己的能力，就要不到权力（领导怕出问题）；权力不足，就难以展现全部能力。怎么破？
1. 要个小授权
在上面圈友的案例里，既然是在刚刚走马上任的新公司，还是可以尝试向上要求授权的。这种授权不是实打实的高层职位，而是一个“老板真的很重视这项目”的表态。
牵涉组织多、制度不成熟、支持资源少、新人项目经理，在这种情况下，哪怕项目经理磨破嘴，也比不上老板亲自授权，开口告诉成员：这次的项目真的很重要，办好有什么奖励，办砸又有什么后果。
当然，这样的授权依然是辅助，弱矩阵项目经理的核心技能，还是得心思活络点，会点借势，脸皮厚些，情商在线，运用技巧去和人沟通，才能不落下风。
2. 明确职能范围
在弱矩阵下做事，先明确自己的权利与责任，搞清楚3件事：
- 让我做的事，有没有给我相应的权限？
- 给了权限的事，我能拍板吗？
- 不听我话的那些人，会听谁的？
这3个“明确”，有明显的好处：
- 遇到问题时，可以迅速选择自己能推进下去的解决方案，不做无用功。
- 遇到不配合的成员，有人可找。部门经理通常要参与项目成员的考核，所以我们在找对方部门经理的时候，不需要带情绪，讲清楚问题和风险即可。
- 多找部门，在项目发展的过程中，也可以逐步对部门资源的使用增加一定的影响力。
3. 报告！报告！报告！
身处弱矩阵，我们总得找个“靠山”。前面已经要过了小授权，领导对我们的项目已经有了印象。我们在项目过程中要做的，就是保持领导对项目的兴趣，采取的绝招就是：“报告！报告！报告！”
如果领导一贯重视此项目，我们可以养成经常汇报的习惯，顺利就少汇报，有困难就多汇报。
如果领导对项目重视程度一般，我们就以日报或周报的方式，把项目计划、项目进展、风险预估、遇到的问题等，把信息同步给项目组成员，并抄送领导层，总而言之，就是时刻提醒他，还有这么一摊子事儿，而且现在还遇到了一些麻烦...
通常来讲，领导一旦对项目进程有所了解，还是愿意协助推动项目的。
除了讨好领导，还可以做做报告。
4. 时刻不忘全局观
在相对不成熟的制度里，经常出现各职能部门“哭弱”、“哭穷”的现象，宁愿少赚点钱，也不愿意承担责任，所以各种不配合。
为了推动项目发展，项目经理就要站在全局角度，提出合理的建议，由上级部门综合协调，因为位置越往上，领导在意的就是公司战略目标，我们提出及时纠正全局的举措，更容易受到重视。
- 项目经理建议通过上级部门决议，就按上级部门决策协调各部门实施，美滋滋；
- 上级部门没有通过项目经理建议，与各方沟通未通过的原因，探讨更好的解决方案，但是不能不解决。
5. 成为“自然领导者”
即使没有实际权力，能成为“自然领导者”也能差遣得动人。“自然领导者”这个词，听着有点虚，圈圈换种说法：还记得小时候，你们小圈子里那个"孩子王"吗？
最勇敢的是他；最有主意的是他；发明新游戏的是他；大家一起闯了祸，家长老师都会先找他麻烦...听起来是不是跟项目经理的形象差不多？
孩子王，就是一个自然领导者。家长没给他戴王冠，老师也没让大家跟他学习，但他拥有别人没有掌握的技能（偷玉米...）、优秀的表现力(会表演逗乐...)、获取新信息的渠道（新儿歌...）、强大的人际关系网（认识高年级学生...），所以孩子王可以一呼百应，成为比班长还有声望的人。
要做“孩子王”型的自然领导者，项目经理就需要干得好活、聊得起天，虽然人们都畏惧实权，但如果你能证明你的能力，大家跟着你能吃上肉，那毫无疑问，你就是他们的“王”。
总结
好的项目经理，不一定像“领导”，他们更像围棋高手。在弱矩阵下，他们懂得合纵连横，懂得争取与舍弃。
正确地做事，有技巧地做事；带大家干活，还带大家吃肉，这就是项目经理的英雄本色。
-THE END-
来源：PM圈子（pm1178），洞察50W项目经理的苦与乐。
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