很多企业年度目标都定得不好，很多老板都为此烦恼。有的企业是定目标没有依据，靠老板拍脑袋，老板心里也没底，随手拍一个，准不准只有天知道。有的企业是依靠财务或运营部门的预测来定目标，但业务部门通常不会认，并且会强烈质疑，老板不得不介入调停，最后弄出一个妥协的目标。更多的企业是上下拼命拉锯，老板想定高，业务部门想定低，因为定高了达不到就会影响奖金，两边激烈博弈，博弈来博弈去，要么是老板把目标强压下去，业务部门极不情愿地执行，要么是业务部门成功瞒住了老板，糊弄他接受了一个较低的目标。但不管怎样，都是公司输了，目标定好了明明能做到100分，结果只能做到50分。

上面这些问题，标杆企业如华为都完美解决了，它们不仅目标定得比较准，比较有依据，甚至下面主动提出更高的目标，老板反而要往下压，这是怎么做到的？我们一起来解析。

1、建立正确的目标认知：

正确的认知，是设计好年度目标的前提。很多公司对年度目标有着错误的认知，比如年度目标是用来奖惩的，是要考核挂钩的等。当他们带着这种认知去设计目标时，自然会产生错误的结果。相比之下，标杆公司对目标的认知大不同：

1、目标不是用来讨价还价的，是用来选人用人的：

目标的设定不是为了进行谈判或妥协，而是为了评估和选择适合的员工和团队，谁能完成目标，谁就上。目标是高还是低，谁也说不准，讨价还价毫无意义，与其无谓地争执，不如把精力用在完成目标上，把资源投在能完成目标的人身上。

2、目标不是被资源限制的，是用来激励人心的：

目标设定不是先看有多少资源，而是抛开资源先看想要达成多大的结果，要胆大包天，设定挑战性的目标，激发员工的动力和创新能力。如果只是从资源出发，有多少资源做多少事，这样的目标不要也罢。古人有云：取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下，目标必须定得高，定得有激励作用，这样才可以驱动员工超越常规表现，追求卓越，从而可能带来超出预期的成果。

3、目标不是用来奖惩结果的，是用来牵引执行的：

目标的作用不是简单地作为绩效评估和奖惩的依据，而是为了指导和牵引日常的执行和管理。这有助于创建一个以目标为导向的工作环境，确保每个行动都能为组织的目标服务，从而提升整体的运营效率。

4、目标不是用来定义产出的，是用来做好计划的：

目标的设定不是为了明确规定最终的产品或服务，而是为了指导如何制定能够实现这些目标的详细计划。这强调了计划编制的重要性，确保每个步骤都经过精心设计，以支持目标的实现，避免盲目行动。

5、目标不是用来做预算的，是用来做好资源匹配的：

目标设定的目的不是仅仅为了制定预算，而是为了确保资源的合理分配和使用，以支持目标的实现。这确保了资源与需求之间的有效匹配，避免浪费，同时也能最大化资源的使用效率。

眼界决定境界，认知高了，行动才对。

各位读者朋友不妨对照一下，看看你们公司、员工对目标的认知是怎样的，哪些正确，哪些有误，有则改之无则加勉。

2、做好目标的分类：

目标需要分类，是因为目标本身存在不同，应当区分，以便针对性地设计和管理。经典的平衡记分卡BSC理论，将目标分为四类：财务、客户市场、内部、学习成长，并形成财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与过程等平衡。任总在此基础上，将目标简化为两类：

1、多打粮食类目标：包括收入、利润、现金流、周转率等经营成果，主要对应BSC中的财务和客户市场维度，指向短期经营多打粮食。

2、增加土地肥力类目标：包括战略项目、重点山头攻克、人才储备、体系建设等战略性任务，主要对应BSC中内部建设、学习成长维度，指向长期增加土地肥力。

如果不习惯任总的土话，也可以将多打粮食类目标称为经营类，增加土地肥力类目标称为战略类。再另外加上内外合规类目标，就构成了华为的3类目标：

任总这样分类，抓住了BSC关于平衡的理论精髓，实现了关键平衡，如长短平衡、财务与非财务平衡，同时更加精简、通俗易懂，降低了设计难度。

3、建立正确的目标设计逻辑

上图展示了华为制定目标的基本逻辑：

• 瞄准机会
• 以机会定目标
• 以客户为中心、发挥自身优势定策略和行动
• 为行动配置资源（钱、人、物）
• 以业绩目标和业绩结果定激励

这是非常合理的逻辑，当大家都一起关注外部机会时，自然而然地就会想着怎么抓住机会，怎么增长，而不是内部博弈。很多公司过于关注内部，关注眼前，有多少资源，就做多少事，陷入了可怕的内耗。GE韦尔奇对此深有体会，多年来，GE都是上下博弈的方式制订目标，制造了太多的“虚伪的笑容”。

韦尔奇深感此种方式的弊端，在就任CEO后，他改用一种新的预算机制，不再聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。他强调：我们应关注如下两个问题：1、如何超越去年的业绩？2、竞争对手在做什么，如何战胜他们？这样，大家就会把注意力放在这两个问题上，关心外部世界的机遇与困难。上下级将共同确立一个增长目标，不是谈判，也不是强迫，而是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

各位读者朋友，不妨审视一下你们公司的目标制订逻辑，看看是不是也落入了类似陷阱，如果是，就像华为这样来调整。

年度目标需要有效承接战略。在目标制订前，公司需要制订指引。例如华为，每年会针对年度经营计划BP（包含目标）制订指引，包括：产业目录及销售目录，投资组合、研发费用口径与原则、经营管理规则等，从战略意图层面明确最高层对目标的期望和指导性原则。

年度目标从构成来讲，分为指标和指标值两部分，一般先提炼指标，再设定指标值。提炼指标的方法多样，网上介绍的较多，本文不再赘述，其总体原则就是“要什么、考什么”：你需要公司做成什么样，就设置什么样的指标。对于经营稳定的公司来说，每年的“多打粮食”指标相对固定，无外乎收入、利润、ROE、现金流、ITO、DSO等，“增加土地肥力”指标也无外乎客户关系、市场拓展、流程建设、组织发展、人才梯队等，比较容易设计。即使经营变化较大，但如果想清楚要什么，也比较容易设计指标。难的是设计目标值，例如收入到底定多高，因为攸关考核和奖金，往往成为扯皮拉锯的焦点，本文重点即对此展开。

1、多打粮食类目标的生成

年度目标中，首先需要生成多打粮食类目标，再生成增加土地肥力类目标。多打粮食类的指标容易设计，难的是指标值，需要在科学预测的基础上再进行评估决策，华为等标杆公司从3个方向进行预测：