编辑导读：产品要推向市场，想要知道效果如何，首先得明白市场的情况如何。市场洞察是一个非常有必要的手段，洞察不是一种思维，它是一种结构方式，只要掌握整体框架结合分工协助，市场洞察就没有那么高的难度了。本文作者对此进行了分析，与你分享。

之所以问题很难解决，是因为没有找到合适的结构。

每年商学院大大小小的课程听不少，可结果始终不满意；有的时候我还在深思，到底是导师讲的过于复杂，还是自身理解能力太差呢？

不得不说市场洞察的课在课堂上被传统老师“搞”的很枯燥，因为通常一上来就是“案例拆解 方法论 工具”；然后再进行阐述市场洞察的结果怎么展示出来。

但要知道，在实战过程中它是反着进行的，之所以听课是带着问题而去，然后再想办法进行数据收集已达到目的。

可很多导师习惯上来先做「宏观」一下，瞬间让大脑更熵增无序，怎么办？

首先思考，为什么我们需要洞察？

准确来说我们需要“有依据”地推进后续的客户细分，目标客户选择，定位与品牌市场营销组合等工作，换言之；基于这些品牌才能聚焦机会点制定「战术性打法」。

因此，洞察对于小公司而言没有也能打好胜仗，无非准确度的问题。

但发展到一定周期就有所不同，对于B 轮公司而言洞察充当「先行侦察兵」角色，用来排兵布阵；但又经常被搞得太过学术，做得不深又让决策缺乏有力的支撑，怎么办？

智远认为，洞察不是一种思维，它是一种结构方式，只要掌握整体框架结合分工协助，那难度相对就降低不少。

每个人都做过洞察，只是大小不同罢了。

譬如：我们从小跟着父母去市场买菜，大人一般会快速在市场走一圈了解下所谓摊位今日所售大概有什么，每个摊位分别的价格在多少？然后开始选择不同摊位进行砍价。

或者：买车时，我们会习惯打开相关评测平台或应用软件，去看几款心仪车的性能，配置，价格和用户口碑。

当心理逐渐锁定两三款时，再到4S店去实地考察，并切实砍价获得一手价格后再进行决策。

由此可见，不论你想做或不想做，市场洞察其实是已经自然发生的事情，只是深度与专业度上是否到位而已。

那，我们真需要洞察吗？众所周知，苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯非常不喜欢搞市场调研这一套。

并在发布会中回答用户的提问，声称“如果亨利·福特在发明汽车之前去做市场调研，他得到的答案一定是大家都希望买到一辆更好的马车”。

而事实中苹果与三星某场官司的曝光文件显示，苹果曾单方面进行过不同国家的消费者购买iPhone的原因的调研。

海底捞创始人“张勇”在创业之前也没有经过“市场洞察”这个步骤就已经做了关于“客户选择，产品定价，服务及销售渠道等关键决策；这会让很多人误以为我们可以不做洞察，显然是错误的认知。

他们身处细分行业多年的积累及深厚的理解，也许只是没有结构化的将这些“方法论”公开发表而已。

由此来看，作为市场营销专业人士，我们的工作价值就是学会“利用工具”及“结构性”进行调研，并且按照公司业务所需进行月度，季度；年度进行，从而帮助高层提高品牌在市场的地位和决策精准度与*伤力。

为什么我们做那么多分析报告，总觉得对行业还没有太多深度洞察呢？

原因在于人对「分析」与「洞察」的理解会出现认知的偏差，准确而言：前者是理解现状，后者是遇见而来。

分析是探究各商业要素是什么，如何互动，譬如产品链分析，看上中下游要素关系或标杆企业研究，看它的产品，客户与市场。

洞察是把握关键要素，并通过要素的演变趋势预测未来。

比如从消费者角度，支付的“便捷”是关键要素，从以往现金，刷卡，二维码甚至到未来生物支付，人脸识别；从传统媒介到虚拟媒介到无媒介，越来越便捷。

那怎么有效洞察呢？

智远总结有三个大前提，分别为：

1. 找到超前指标

在我看来，一份报告或文件的滞后指标有利于团队了解过去，而超前指标可以帮我们预测未来。

你能在行业细分中多快找到最关键的那个“超前指标”，就代表你的分析能力有多强。

找到关键指标的核心在于“对细分行业的第一性原理要有所了解”；埃隆·马斯克曾公开大会论坛中阐述过一段话：

我们运用第一性原理，而不是比较思维去做思考是非常重要的；生活中多数人喜欢比较，对已做过或正在做的事我们习惯也去「再走一遍」，这样的发展结果只能产生细微迭代。

第一性思考讲究的是用物理学角度看世界，一层一层拨开表象看来「内核」，再从内核往上走。

他在做电池时也通常采用这种方式，将电池组拆分为最基础原料；碳、镍、铝、其他分离的聚合物等，然后对每个部分进行迭代，最终将电池从价格600美金/千瓦时拉到80美金/千瓦时。

试想下，若马斯克开始就去研究竞争对手，那可能就会被带跑偏，而电池组成部分就是关键要素，大幅度降低成本的「超前指标」。

2. 跳出自己看自己

日本有家书店叫做「茑屋书店」，假设你认为它只是传统书店那就是大错特错，创始人增田宗昭曾公开发言：

“传统书店问题在于他们卖书本身”；而我认为卖书并非仅指里面的内容，而是所表述的某种生活方式。

我认为其经营策略厉害就在于「跳出自己看自己」，跨界差异化视角让人在书店度过一段时间，按照书中倡导的方式生活。

星巴克同样类似逻辑，不单纯靠卖咖啡，而是卖家与办公室的“第三场景”。

在此空间你可以与朋友，合作伙伴轻松的交流，同理，小米公司也在起初跳出自己看自己，坐标系围绕「用户需求为中心」，从手机到生态全发展。

3. 对周期判断

长周期是自上而下的表现，在细分行业它是集合增长率，市场集中度，资本热度；竞争情况，市场容量，利润率和技术成熟度七个方面；

一般有初创，成长，成熟，衰退四个阶段；准确来说“行业生命周期由行业规模的变化和竞争强度来决定。

初次阶段行业容量非常小，消费者还处于被教育阶段，对产品缺乏认知，单个企业的销量也小，不足以弥补前期产品研发和市场开拓产生的费用，技术发展方向也不是太清晰，亏损型可能较大。

成长期产品模式逐渐被大众认可，竞争对手也逐渐出现，市场需求迅速增长；借助资本的推动，销售规模和利润率较高，对用户拉新补贴力度比较大。

譬如早些年社交电商后的社区团购二次爆发，十荟团，食享会紧接着几百家的兴起。

成熟期相对饱和，产品技术成型竞争激烈；行业平均利润走低，竞争者相互进入对方的细分市场，拼核心竞争力（资本，用户规模）等。

衰退期一般行业在维持一段成熟后，产品和技术逐渐的开始老化，新产品和新技术开始出现，原有产品的市场份额逐渐的萎缩，部分企业开始退出产业。

在基于大前提下，我们再思考借助什么样的工具来帮助企业做数据分析和结果展现，智远按照C轮 以上公司所需，归纳起来，细节洞察应该包含四个维度：

1）宏观环境洞察，2）行业洞察，3）竞争者洞察，4）目标客户洞察；然后结合数据收集的结果展现基本可以做到了解更多，打得更准。

这四者都有专业而经典的工具来支持，具体而言，有五个经典而实用的市场模型，分别为：

• PEST
• 波特五力模型
• SWOT模型
• 竞争者模型
• 用户画像（persona）

这几种模型出现于不同时代，你可以在很多地方找到他们，但都是零散出现；商学院的学习和工作经验给我的体会是：

它们都在扮演不同角色，我们需要把它们进行串联，才能掌握“宏观环境，行业，竞争者和目标客户”四个维度全景。

换言之，这些模型其实提供的是思考并把相关信息和数据组织在一起的结构和框架，尤其是B端型公司在市场营销战略或“营销计划”中。

如果把这些模型都梳理展现一遍，洞察部分基本就能完成，并且非常专业结构化。

为方便能够快速理解每个模型的精髓，我会在每个模块中填补一个经过「简化」的案例，你也可以“照葫芦画瓢”上手操作。

PEST模型是美国学者 Johnson·G 与 Scholes·K 于 1999 年提出。

它主要用来分析世界与国家的宏观环境，覆盖政治与政策、经济与行业、社会与消费者、产品四个方面；简单来说，PEST会告诉我们现在和未来的宏观环境适合我们做哪些生意？

首先明确，分析企业组织的内外部环境因素，不是一个人的事情，而是一个系统工程，说到这里你可能会问，外部环境因素那么多，脑子一团乱，到底该从哪里入手？

方便理解智远做了张表格，可能每个细分中都包含很多。

譬如：political包含环境制度，税收，国际贸易合同法，劳动法竞争规则是不是很多？

对于中小企业来说：国家的政策导向是什么，未来五年的发展是什么？这些制度都体验在国家意志，而国家意志就是「政策红利」。

比如说：国家鼓励企业自主研发创新，在2019年时科创板首批挂牌上市就是明确风向标，这些符合发展需要，当然在战略之下还包含“人才引进，资金政策，税收都会有所倾斜”。

结合自身该做哪些积极的思考呢？

若用点线面体思维来表达，当我们在做一个产品时，入手可能只是某个点，但要想清楚，它附着在哪个面上？这个面和谁竞争，它能如何展开？这个面是哪个经济体，目前是快速崛起还是沉沦。

举个例子：

在线教育学科辅导从2015年起步，在2017年中国市场经历成熟后的大战。

运用PEST模型分析告诉我们，政策上国家鼓励发展，市场有相关法律法规；经济上在线学科辅导在全国已经是千亿规模，并因为长久的区域发展导致一二线城市以外的学生缺乏优质的教育资源。

同时社会趋势和消费习惯，家长也认可“在线学习”的品质与效果；技术上一对一直播，VR技术进入教育领域，产品不成熟有可发展空间。

PEST在实际工作中更多的是战略部门或咨询部门使用较多一些，作为分析师可能接触不多，但从执行角度而言，是一项琐碎且长期的工作；讲究细心与「关键信息的筛选」。

该模型最终结果是调整企业大的方向和优化规划，确保发展同外部环境因素的变化相协调。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代提出。

该工具主要认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为：

1. 同行业内现有竞争者的竞争力量
2. 潜在竞争者进入的能力
3. 替代品的威胁
4. 供应商能力
5. 购买者讨价还价能力

简单来说，波特五力模型可以让我们看清在行业中的生存空间、机遇和危险；同时特别重要的是判断未来的主要竞争对手是谁，且这个对手哪里会让自己难以招架。

对于工具字面很多朋友能够理解，那到底在五个要素中，我们该如何有效的针对进行对号入座找到关键信息呢？智远按照十字形排列维度进行简单梳理；