当组织面临着预算削减、竞争和严峻的经济形势时，流程改进开始受到更多的关注。许多质量方法，如精益、六西格玛、ISO9000、能力成熟度模型整合、波多里奇准则，这些都可以帮组织提高流程的有效性。
有些组织视流程改进为一剂妙方—— 能解决所有的内外部问题，还能降低成本、缩短周期、提高收入。
当然，流程改进方法若运用得当，是可以实现以上结果的，但如果实施不好，也会产生相反的效果。
组织若要避免在工作中白白投入精力、时间和金钱，就必须遵循九个步骤进行流程改进，使变化能够持久保持。
虽然这里没有特别强调领导的参与及有效性，但这无疑是贯穿这九步的关键要素。
01
理解并根据成熟度制定计划
组织应在员工对流程改进的充分认识和理解的基础上，投入流程改进工作。
在发起流程改进之前，中高层管理者必须首先认识到改变的必要，并给予支持，这点很重要。否则不仅得不到资源，还会碰到障碍，导致具有良好意图的努力失败。
没有人能包揽全部工作：制定正确的愿景，让大家了解它，消除所有障碍，获得短期收益，领导管理几十个变革项目，将新方法植入到组织文化。如果领导团队弱，情况会更糟。
不管何时，人们都需要强有力的指导队伍——良好的人员配置、相互信任、有共同目标。在战略的*、再造或更换工具等工作的初期阶段，组建这样一支团队十分必要。
开始的时候，员工和管理层都不具备成熟的流程改进文化。但领导意识到了变革的必要，组建一支资深队伍，以大家能够接受的程度来实施流程改进。
培训及流程改进的实施都不宜复杂。为了保证成功，流程改进应根据人们的基本理解力水平进行，至少在改进初期是这样。
02
将流程改进与战略规划相连，
制定成功标准
凡成功实施的流程改进都必然与组织的战略规划相连。战略规划陈述了组织的发展方向，并在使命和愿景中表述了战略和战术目标，然后根据目标衡量工作进展。
这种结构把以实现组织整体愿景为目的的活动联系起来。
战略规划
如某机构的战略规划将流程改进工作直接与使命相连。战略规划的第三个目标是“推动有突破性的可持续改进”，它由“制定持续改进方案”这一战术目标支持。
为了确保该战略目标的实现，制定了各项指标，对受培训人员的比例、已完成项目的数量和结果进行跟踪。每月记录下这些指标的结果，并根据需要开发新课程。
03
合理分配资源
流程改进需要获得培训、人员和支持三方面的资源。
菲利浦·克劳士比(Phillip Crosby)在《质量免费》一书中讨论了开展质量活动所需的资源。他指出，质量改进所带来的节余要大于应用在质量流程中的资源的开支。
正如任何一项业务、项目或工作，如果人力和财务资源使用不当，则必然失败。很多组织承认改进的必要，也知道其益处，但却不愿为此提供资源。之后，他们又不明白工作为什么会失败。
流程改进团队通常有好的想法，也具有工作热情，但由于日常工作所限，有些人不能完全参与改进。如果他们认识到，改进只不过是其工作必不可少的一部分时，就不会存在参与的问题了。
如在开始流程改进时，可聘请全职黑带监督项目进程，同时聘请六西格玛课程讲师，并要求项目主管定期召集团队成员碰面，按公司时间表完成各项任务。其他资源和支持都列在了管理层提供的团队宪章的最前面。
04
培训员工，改变文化
要想成功转型，做好流程改进，员工就必须转变思考及工作方式。培训是发起文化变革首要且关键的一步。
通常，组织在尝试流程改进时只对个别员工进行培训。但若想保持组织文化的恒久改变，就必须全员参与，每位员工至少要了解组织的目标及如何完成这种转变。
可制定相应的培训方案，在一段时间中对绝大部分员工进行培训。
如，培训每两个月组织一次，每期两天，人数为20～30人。员工在参加培训前就被分配项目，这样，在使用工具和接受培训时就更有目的性。
每个团队在培训结束后要制定一份团队宪章，内容包括课程存在的问题及改进空间、目标、培训成员名录及一份高水平的项目管理计划。
经过一段时间的实践，人们对课程做出修改，将时间延长至3天，增加关于精益工具及方法的内容。
05
合理执行计划
当组织应用一种流程改进方法时，不要期待在项目还没完全建立起来时就看到结果。流程改进需要时间，通常不会在一个月内见成效。一旦改进团队接受培训，并明确了项目，导入六西格玛通常需要4～6个月的时间。
在《服务业的精益六西格玛》一书中，迈克·乔治写到，公有行业组织用于培训学习的时间会更长。
“第一年一整年的时间都被用于六西格玛黑带培训，此外还伴随着大量的沟通交流……一旦完成最初几轮培训，人们的意识和理解力就会很快增强。”
不能期望立即见到成效。组织培训，制定项目完成进度表，协调项目团队，提供指导与协助。监督项目进程，并根据需要做出调整，强化组织改进所需的文化变革。
06
协调全组织的工作。
组织通常在协调内部流程改进方面做得不好。比如，组织内的某一部门可能对流程改进有兴趣，或决定在当地实施改进，但却没与领导者沟通，于是造成了流程改进的局部最优化。
如某物流公司，在精益六西格玛展开计划之前，某地的仓库对流程改进产生了兴趣，并利用精益原理很好地改进了自己的流程。但其他仓库并没从这些改进中获益。因为公司还没有整个系统范围内的实施计划。
领导者应识别出对组织最有价值的改进项目，且这些项目还与其他进行中或已完成的项目有联系。
需将每个组织都包括进来，保证所有员工受过培训，使全组织都关注持续改进，并视其为组织文化的一方面。
07
公示结果
每人都希望自己成为关注焦点，向他人讲述成功经历。作为员工，大家都愿意看见自己的名字被公布，特别是当它与提高个人及公司形象的成就有关时。
当人们听到别人讲述成功故事时，都希望自己也是其中一员，这是种自然倾向。将结果公示还有一个好处，就是可以增加获得额外资金和资源的可能性，以便继续开展改进工作。
可以公示结果，着重介绍成功的改进项目，并连续刊登在内部刊物上。一支团队将项目的实时交付从85%提高到98%，该团队参加了卓越奖竞赛。
在网站上开设项目进程板，介绍每个项目及已完成项目的结果与经验，以此来跟踪并汇报每支流程改进团队的过程。
08
给予奖励，
把结果同奖金和提升挂钩
在组织中若要长期应用一种流程改进方法，需要每个人的支持和参与。做到这点的关键是对参与改进工作的人给予奖励。
大多数员工需要有动力，激发他们思考所负责的流程，改变做事方式。激发的形式有很多种，如团队奖励、即时奖金、年工资上调或年终分红，这些都要与绩效考评直接挂钩。
在杰克·韦尔奇(Jack Welch)的领导下，通用电器改变了激励奖励制度，奖金的40%都依据六西格玛结果。
通用电器导入六西格玛时，要求每位高管参加绿带培训，开展绿带项目。高管职位都把接受过六西格玛培训作为前提要求。候选者应具备六西格玛的技能与工作热情，并且取得过成果。
将这些理念融入到管理和奖励体系。流程改进是考核每位管理者绩效的一项标准。
09
有耐心——具有长期视野
通过流程改进获得规律且稳定的回报是需要时间的，并非一蹴而就。
首先，组织文化必须改变，并提供基础的培训和指导，对工作进行跟踪。领导者必须给予坚定的支持，否则改进就会失败，特别是当组织不愿采取长期视野时。
人们采用全面质量管理和质量小组这两种方法，但由于缺乏恒心，最终导致工作流产。即使组织在培训上投入了大量资金，且领导也十分支持，但持之以恒的决心仍是成功必不可少的条件。
韦尔奇投入几亿资金用于通用公司的六西格玛导入，他坦言道，“我们在六西格玛上投入了三年的心血，才最终见到成效。”
转型是有难度的，实现有影响力的文化改变需要时间。在这个过程中，可能会出现停滞不前、倒退或成功，但任何流程改进方法的完全实施都需要花几年的时间。
改进需持有长期视野，永久转型需要战略承诺，应下决心在相当一段时间内致力于文化改变。
流程改进对任何组织的盈利与成功都至关重要。因此，人们应该持有长期视野，包括领导的有力支持和指导，以及资源的合理配置。当取得成绩时，一定要把成功讲述给他人，这样别人才会接受，并开始文化改变。
如果你遵循这些步骤，组织文化就会发生永久改变，流程改进也将成为一种做事方式，而非一时的心血来潮。
