假设这是一个1000户的小区，先考虑一种极端情况一个小区里只有一个车位，会是什么结果？供给曲线会极度向左，卡在数量为1的位置上。此时，价格应该是多少呢？这就取决于整 个小区里最有意愿和最有能力购买唯一车位的人，他能够接受多高的价格。

在这个小区里，每个人的购买能力和购买意愿也是不同的, 张三愿意出5万，李四愿意出10万，王五愿意出15万……一直排到茅十八，愿意出50万。这群人里所有的人按出价高低排一 条长队，排第一的人决定了车位的价格。

继续把条件放宽，假设这个千户小区里，有100个车位呢？ 我觉得比较有可能的状态是，1000户人按岀价高低排队，排到第100户的时候，由排名第100位的人来决定车位价格。

那再继续放宽条件，假设这个小区里，车位配比是1：1,即 全小区有1000个车位会是什么样呢？会是全小区最穷的那人决定吗？不一定，因为未必规定每户只能购买1个车位，当价格降 低到一定程度时，有些人会愿意买多个车位。假设全小区最富的 300户人家，每户买了 2个车位，总共消耗掉600个车位，然后中间的400户人家，每户买了 1个车位，那么前700户就可以把 整个小区的1000个车位消耗掉，小区车位价格就是由第700户来决定的，跟最后300户没关系。

那么我们把条件再放宽一些，小区车位配比是1：15,意味着 总共有1500个车位的时候，会是什么样子呢？假设前400户人家，每家买2个车位，消耗掉800个车位，然后剩下600户每家 买1个车位，加起来消耗了1400个车位，还剩100个。到这个时候，说明车位价格就基本要由整个小区里排名倒数第一的人来决 定了……甚至有可能要继续降价，降到最富的那100人愿意买3个车位。

如果继续放宽条件，假设小区车位配比是1 ： 2,总共有2000 个车位。我相信大家心里已经有数了，这种小区的车位是不可能值钱的。

学完原理，再来看要不要买车位。首先，要放弃成本思维。 网上有人教算成本，称一个车位配上公摊面积要三四十平方米， 建筑成本每平方几千块，折算下来车位是亏钱卖，买了是赚钱。 还有人称车位的建筑成本已经包含逬房价，再卖车位是二次销售，买了是亏钱。还有人按租车位的价格除以车位售价，来计算车位的租售比，得出便宜与否的结果。现在大家学了经济学，就 会发现这些计算方法都是错的。

其次，我们在估算车位值不值得买的时候，脑子里要有一个 供需曲线，去从供、需两个角度来分析。从供给方的角度来看, 供给曲线越靠左，则车位就越有价值；如果供给曲线越靠右，则越没价值。那供给曲线的位置由谁决定呢？由小区的车位配比来决定。20世纪90年代建设的小区里，车位配比往往只有1：0.3, 就是每10户才配3个车位。那么这个小区的车位价格就是由10 户里最有钱的那3户来决定。上海东方曼哈顿是经常因为天价车位而上新闻的一个小区，早些年是因为车位涨到了 60万，这几年是因为车位涨过了 100万。这个小区2000年交付，执行的是旧标准，户数是1750,车位500个，大家可以自己算一下车位配比，当年车位规划得太少。

2000年到2017年的小区，一般被叫作次新房小区。这一时期建的房子，基本已经是板楼结构的电梯房，但当时停车位规划较为落后，有地下停车场的小区依然较少，很多小区车位配比在 1： 06以下，基本等于车位由前50%的人来决定价格，车位也不会太便宜。

最后，如果让我给岀建议的话，我的建议是先看车位配比， 如果低于1：1,大部分情况下值得买，低得越多越值得早买，除非这个小区人均收入太低。相反，如果高于1 : 1.5,大部分情况下是不值得买的，因为价格基本涨不上去，而且可以租到车位。如果是1到1.5呢？那就取决于你自己的意愿了。

下面我们要讨论一个非常实用的话题，关于商业计划书、企 业战略、研究报告。因为经常有朋友想要创业、吸引投资，需要 写商业计划书给投资人。还有一些朋友成为大公司高管，参与了制定企业战略的过程。又或者有些朋友需要对某个行业进行调研，要做研究报告，这些都是属于比较高端的，有一点难度的技能，所以以下我的经验之谈，希望未来的某一刻能够帮助到大家。

在正文之前，以故事开篇。这个故事是电视剧《三十而已》里的一个片段，编剧应该找了很多外部顾问，整个剧里的商业环节，大部分细节都比较接近现实、经得起推敲，基本没有什 么槽点，值得一看。

剧里，王漫妮是一个奢侈品门店的店员，这些柜姐店员每隔一段时间，就要参加一次总部的面试考核。阶段考核在职场比较 常见，如果你所在的企业比较大、制度比较健全，那么你每年至 少都会参加年度甚至半年度的考核，这是职场人都会遇到的事。

电视剧里在演这段时，氛围特别严肃，前几个员工出来都垂 头丧气，王漫妮逬去后，面试官看着文件，头也不抬地说：“客套话就不要说了，外面很多人等着呢，节省时间。”为什么会有这种态度？这是我要问大家的第一个问题。

王漫妮在压力之下没有畏缩，直接开口说：“我注意到从前年开始，全球奢侈品销售额都在下滑，每个品牌都一样，连东京和纽约的店都已经关了。我们是仗着人口基数大，通过门店合 并，才不用关店裁员的。”话说到这里，面试官顿时都放下手上的文件，开始抬头看她了。为什么呢？这段话的吸引力在哪里呢？这是我要问大家的第二个问题。

然后王漫妮继续往下说：“不裁员，晋升通道都变窄了，以前每3年一升，现在我都已经6年没升职了，我就想要在30岁之前升职，当作给自己的生日礼物……” 一部电视剧好就好在, 不同的人总能看出不同的感悟，肯定会有年轻的孩子，一看这个情节，会觉得王漫妮很有勇气，果敢大方。但是我看到这儿，就觉得王漫妮的面试凉了。你怎么看？为什么？这是我要问大家的第三个问题。

就这段剧情，我给大家留了三个思考题，我们带着问题来分 析一下。

王漫妮在基层做了七八年的销售，一直想要升职却升不上 去。她想要当副店长，觉得自己销售业绩好，资历老，客户经验 积累得丰富。在面试的时候，总部高管问她，基层销售这么多， 凭什么让你升职？王漫妮回答说，凭销售业绩。然而公司并不认可她的答案，前任副店长刚一离职，总部马上就派一个年轻的、 在法国学习奢侈品管理专业、刚毕业没多久、只在总部实习过的年轻人，来当新一任的副店长。王漫妮非常不服气，内心很苦涩。但为什么在公司高管眼里，宁愿选资历更浅的年轻人来当副店长，都不选王漫妮呢？难道是学历歧视吗？

因为职场的基层、中层和高层，都是完全不同的领域，需要的资质不同，需要的技能不同，各种要求都完全不同。

假设王漫妮的销售业绩很好，公司会认为王漫妮就值得升职了吗？不是的，公司会更认为，这个门店所在地的基础消费潜力比较足，王漫妮发掘出了消费潜力，而其他员工没做到，这时候应该增加员工培训、增加激励和惩罚措施、设立淘汰机制，还不行的话就换人，一直换到行的人，让该门店的消费潜力继续释放。如果王漫妮同事的销售业绩也上来了，就说明应该再增加几个销售, 甚至于在该城市增加门店数量，每家店再聘10个“王漫妮”…… 这就是基层岗位对公司的价值，叠人头，规模效应。只要增加员工，能为企业增加利润的时候，就应该雇更多的员工逬来。

如此一来，你还会觉得王漫妮销售业绩高是优势吗？王漫妮再强，她的销售业绩最多顶3个人，顶不了10个人，所以公司永远不会因此就给她升职的。

王漫妮想要竞争的副店长职位，只不过是职场中层。而到了中层，已经过了纯粹拼业绩的阶段。中层需要做的，是当你手下有10个“王漫妮”的时候，你怎么去驾驭、去使用、去激励，怎么充分把这家门店背后的消费潜力，全部挖掘岀来。而中层之上还有高层。到了高层，需要更高的眼界，去思考市场趋势，在哪里收缩，在哪里扩张，怎么完善产品，怎么跟同行竞争。

一个基层员工能拿10万年薪，是因为这个员工能够产生 二三十万的价值。而对高层，要求会更加苛刻，高层是需要谈着数亿元的项目，给公司贡献数千万的利润，才能够获得数百万的 年薪。从基层到中层再到高层，难度级别完全不一样，很多人一 辈子也升不上去。尤其是像王漫妮这种工作了七八年，还觉得销售能力是核心竞争力的人，她走正常途径基本没升职的可能。

而在面试官的潜意识里，认为基层的销售人员个个都是王漫妮这种资质，所以在面试的时候，对每一个基层的销售，都没有太好的态度和耐心。同样地，公司宁愿让一个没太多工作经验的留学生来当中层管理，而不是让基层销售人员升职，也是因为他们潜意识里认为，这个有着较好学历的留学生，虽然工作经验不够，但是见过世面，视野、眼界和格局会更大一点，不会只盯着销售业绩。所以，当一个人还没有机会展示出自己的能力时，学历确实能够让一个人在起步阶段，走得更容易一些。

但这并不代表基层完全没有机会，毕竟有董明珠在先，那么差距在哪里呢？

当王漫妮抛出“全球奢侈品销售额都在下滑……我们是仗着人口基数大，通过门店合并，才不用关店裁员的”开头之后，面试官马上就把手上的事情都放下了，这是因为这几句话让面试官以为她是一个视野远大的人。王漫妮如果想要借这次面试翻身, 成为晋升中层管理的候选人，那么她就应该站在公司的角度，继续沿着刚才的思路，去分析外界变化的原因，进而给出一些对策, 无论这些对策有用与否，因为她现在只是一个基层人员，还需要经年培养才能够承担起更大的责任。所以，只要她能证明自己有超出基层员工的视野格局，让领导觉得她确实是一个可以培养的对象，那么这场面试就赢了。

然而王漫妮在开了个好头之后，又回到了个人立场上，领导听完肯定非常无语，因为本来已经对她有所期待，却发现她也只会盯着眼前的一点利益。这种落差是非常强烈的，所以失望也是必然的。

这就是重点。一个人想要做多大的事，必须先处在一个什么样的高度。高度自上而下应该是全球一国家一地区/行 业一企业一部门一个人，这是一个由高到低、由大到小的顺序。 如果你想的只是个人或者部门的事情，那最多只能做基层员工。 只有站在整个企业的角度思考，你才有可能成为部门经理、中层管理者。当你能想到地区和行业的高度时，就有可能成为企业高 管。而你能否站在更高的高度，则代表着你管理的这个企业到底 能做多大。

商业计划书、企业战略、研究报告。 这些东西要怎么写？首先，逻辑上，要有自上而下的顺序。可以按照前面供给和需求两节中提到的影响因素来思考。

在投资领域常常有一句话 "站在风口上，猪也能飞起 来。”风口，用术语来解释，就是需求曲线大幅右移，而供给还没有跟上，市场上的竞争对手非常少，自己的企业只要能占得先机，就能顺势抢占大量的市场份额，这就是风口。所以关于风口的分析，必须先从需求的影响因素着手，然后再从供给的竞争对 手方面来分析。如果你的商业计划书清晰地做岀了以上各种影响 因素变化的分析，能够让投资人看到，这是一个需求快速增长的 市场，投资人就会意识到：第一，这是一个风口上的行业，非常 有吸引力；第二，你的创始团队是一个有着较高视野和大格局的 团队，你们不是基层员工，有能够领导一个企业的潜力。

假设你在做这些的时候，发现这个行业比较凄惨，并没有处 在风口上，需求在逐渐萎缩，需求曲线大幅左移，未来大家的日 子不会好过。如果是这样，那你也要在分析中把这些现状清晰地 描述出来。只有能意识到问题，才有可能应对问题。毕竟行业不 好换，身处其中，就要想办法克服困难，而办法总比困难多。

所以王漫妮如果学过经济学的话，她在引起高管注意之后, 就应该这么说：“我认为奢侈品市场受到影响，第一是因为近两年来全球经济不景气，奢侈品销量与经济增长高度相关，经济不 景气会造成人们收入增速下降，影响奢侈品市场。”这第一句话, 就指出了造成需求变化的原因是收入因素，等同于指出了问题。 指出问题之后，就要想对策解决，解决不了就韬光养晦。

她接下来可以说：“但经济下行具有周期性，全球经济早晚会回暖，奢侈品市场有望继续增长。在这段时间里，我认为总公司一方面应该考虑蛰伏期对一线销售人员加强培训，增强品牌历 史文化认知，强化销售人员素质，提前为市场回暖做准备；另一 方面，中国作为全球经济增长的主要国家，建议总部可以考虑在 国内多个城市举办品牌历史巡回展，强化消费者的认知，增强对 消费者的影响力。”这段话就是站在行业层面分析问题，站在公 司层面解决问题，基于上层的思考，做出下层的对策。对策准不 准、管不管用没有关系，因为面试不是真解决问题，而是为了让自己在面试的过程中，留下更好的印象。

所以对策说完，可以继续强化自己的印象。她可以继续说： “我在公司已经工作有N年了，N次当选店内销售冠军，我对我们品牌有较深的认识，如果公司需要，我愿意在各个岗位上服务 于公司的规划。”大家感觉出这三段话的视野高低了吗？首先站 在大的视角下思考行业的整体问题；然后站在低一层的视角，以 公司的角度去想对策；最后才是站在更低一层，以个人的角度， 去说我能够做什么。三段话分属于三个不同的层次。

这种自上而下、逐步分析的思路，只要面试时间足够，王漫 妮还可以再来一套，继续说：“全球奢侈品行业不景气，在我看 来，第二个原因是全球人口增长陷入缓慢阶段，用户基数增长 乏力，各个品牌想要扩大用户基数，就需要从年轻一代中找突 破，下一阶段谁家能够把握年轻一代，谁家就能够走得长远。我 认为，公司各门店销售人员的年龄结构也需要做出分配，比如每 个门店搭配两名00后销售人员，以便更好地服务年轻用户。我 是门店最优秀的销售员，过去三年里共N个月达到明星销售的 标准，曾经幵出过百万珠宝大单，有比较好的销售技巧和销售经 验，如果总部有需要，我愿意去承担培训新人销售的任务。”这 又是一套自上而下的分析思路。

看完这个例子，现在如果让你写商业计划书、做企业战略规 划，或者写研究报告，你脑海中有一个大的框架了吗？

我们的分析思路一定要自上而下，先分析全局，看整个行业 现状以及趋势的变化，最后再把落脚点缩小到公司身上。在分析 全局的时候，最重要的，其实是对整个行业的总需求现状，及未 来需求变化的趋势做分析。具体的做法，第12课“需求”中有很 多信息，我们可以做收入分析、用户人数分析、用户结构分析、 消费者喜好的变化分析、替代品和互补品的分析等很多内容，总 需求其实就是市场分析。

其次是对整个行业的总供给现状，以及未来供给变化的趋势 做分析。具体内容就在第13课“供给”之中，比如关于外界资源 变化的分析、技术变化的分析、竞争企业数量和体量的分析、政 策环境的分析等，总供给其实就是竞争分析。

在市场分析和竞争分析做完之后，再开始针对外界现状，给 出企业运营的规划、战略的规划等方面的内容。

举例来说，如果竞争对手体量大，自己体量小，那我们就要 走差异化竞争的路线，避免跟对手同渠道下竞争。相反，如果我 们体量比对方大，就要想办法跟人家正面对决。再比如，如果我 们预计整个行业的需求曲线即将要大幅右移，这个市场是一个 风口，那当然是全部身家都押逬去。相反，如果整个行业的需求 曲线预计要左移，外界环境不妙，首先要想到的就是活下去。恰 好，“全押逬去”和“活下去”，就曾是两家大企业提出过的口号， 大家有兴趣可以自行搜索，看是哪两家企业在什么环境下，提出 过这样的口号。

原理厘清之后，再举几个案例作为补充，都是我过往接触过 的项目。

第一个是新能源电力企业。做需求分析时，我们预计用电人 数增长、GDP增长，会带来需求增长，预计201 X年，电力需求 增速会在8.5%到10.5%,用电需求增速会持续放缓，增速较前些 年持续下滑。这样分析完，看起来好像很紧张。在供给分析里， 我们又看到政策环境在发生变化，节能减排要求在202 x年二氧 化碳排放下降几个百分点，后续会持续关停老小火电发电机组， 让出市场份额，同时安排电网公司优先收购清洁电力，以替代旧 能源的份额。这样分析完，这个行业又相当乐观。这样分析完上 面的政策环境层面后，才会轮到分析公司这一层面，既然上一层 行业层面这么好，那公司就可以大力发展。

第二个例子是两个项目，分别是河南省的铁路和高速公路 项目。用需求分析中国，我们需要看河南省的人口数量和人口 增长、经济增长、经济增长带来的人员流动和货物运输需求增 长、汽车保有量的增长。然后是外部政策，国家要建成河南交通 枢纽给予的政策扶持和资金扶持，等等。依旧是先要有上一个层 面的分析，才轮到公司层面，我们会看到行业层面存在着增速的 制约，未来的企业收入增长是有限的，那么发展速度就不能太激 逬，否则步子大了，容易出风险。

通过几个例子，大家应该能看到，分析的思路都是先要思考 比公司更高更大的一个层面，自上而下地去分析。无论是商业计 划书、企业战略，还是研究报告，思维框架都是一样的。如果你 缺少这种思考，别人一眼就知道你是外行，考虑的事情不够深、 不够全面。只有框架先搭对了，别人才会看具体内容。

最后我再说一个比较小的例子。因为哪怕是最小的经济体, 这种分析思路依然很有帮助。

2019年国庆节前后，我所在的写字楼里突然开了一家健身房，跟我工作的地方就差一层，距离非常近。我一看，心里又高 兴又惋惜。高兴的是我非常需要健身，健身房离我越近我越开 心。而惋惜的是因为，这个健身房几个月就会*。

为什么这么说？因为我替这家健身房做了一个需求分析。

简单推算一下人数和收入。首先，这个写字楼周边虽然有很 多住宅小区，但写字楼有门禁，逬出需要刷卡，这就会阻挡周围 居民的需求。如此一来，健身房的目标客户群体必然要以楼内的 办公人员为主。写字楼有三十几层，扣掉防火层、设备层之后, 大致推算，整个楼里如果都住满，会有3000人左右，随后我特 意从上到下走了一圈，结果发现写字楼入住率只有4成，人数在 1000多人。其次，目前已入驻的企业里，以小公司为主，而小公 司的工资往往不会太高，未必有太多人愿意负担健身房费用。同 时，小公司的人员流动率会比较高，很多员工担心自己干不长 久，就不会愿意办健身房的卡。两项一估算之后，我觉得最多有 300人愿意办卡，这种乐观程度还未必达得到。而即便按300人 来计算，这家健身房的收入也根本无法覆盖成本。所以我断定, 它很快就会*。

分析做完后，我内心挺不是滋味，我就想，那我就多去上私 教课，既强身健体，也能让人家*时少赔点钱。但是我也不能 让我的钱打水漂，于是我就去找健身房谈判。我告诉老板，因为 我有其他健身房的会员卡，所以在这里我只想买私教课，不办 卡，而且每次只买10节，上完之后再买10节，如此既避免我的 钱打水漂，健身房也不会有损失。

当时这家店刚开业，门口还放着花篮，老板不相信我说他会 *的说法，但他也同意了我的方案。

最终结果在四个月之后揭晓，当我刚上完第39节课时，这 家店一夜之间就搬空了，只在门上留下了一张白纸，写着退款电 话。这样一来，只损失了一节课钱，我也无所谓。

其实，如果他们在开业之前稍微做一下需求分析，就不会选 址到这个必定*的位置，或许就没这些失败了。所以，哪怕是 再小的经济体，做需求分析和供给分析，对我们都有好处。