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如何实现开源节流，降本减费？
首先组织变革，前面写过砍组织砍高管，但是不能只会砍，就像砍树一样，只会砍树，不会种树肯定不行，砍光了你成光杆司令，没有意义，所以又破又立，不破不立很重要。
在这种环境当中，我觉得企业要懂得砍，更要懂得立，要做机制的变革，内控和激励的升级，转型和升级是现在很多老板最关心的问题，转型是对外而言，满足不同客户的需求，或者想做新的产品别的产品，跨界这些都叫转型。
什么叫升级？升级是内部的转型，很多企业老板眼睛天天盯着转型，但是没有盯着升级，比如前几年我有一个亲戚创业，他说我要创业，我不想替老板打工，我有番事业，然后他跟我一聊，让他备受打击。
我说你打工的时候，打得好不好？你连工作都打不好，你怎么做老板，基本逻辑是这样的，你现在连正常的工作状态，努力程度都做不好，然后你连自己都管不好，领导不好，你怎么以后去创业领导团队，你最多就是现在为老板打工，以后你替自己打工成为一个自由职业者，仅此而已。
他不听就要自己干，干了三年没挣到钱，一天到晚找家里人要钱，所以我告诉很多创业者，首先现在创业是没有太多机会的，现在创业的风险非常大，不要随便创业；如果你现在都做不好，你就别想通过创业能做好，创业是你的突围之道，我们讲教而优则仕，你能够教导别人，你才能够走上更好的仕途，你能够做一个很好的下属，你才能够当很好的领导。
否则就像我们提拔干部一样，如果你是一个差员工，怎么可能提拔为领导呢？你连自己都领导不好，你怎么领导团队领导别人，所以我讲升级也是这样的，如果你现在的业务都做不好，你想转型别的东西很难成功，当然不是说绝对没有机会，只是难度很大，失败的概率更高，因此我觉得现在无论你转型还是不转型，你的升级是必然存在的，你不转型把现在的东西做到极致也是OK的，你想转型也得通过升级，所以激励的升级，内控的升级是今天很多企业老板必须要面对的问题。
前段时间一位做建材行业的老板，想做小湿股或合伙人，他说，业务团队业绩占比2/3，剩下的是自己*业绩，计算销售额成本费用需要要独立核算吗？如果需要怎么划分？之前我也没有公开过这些数据，不过后期我也有想公开过。
这个老板的问题很好，其实有两个选择，第1就是把老板的业绩和大家放在一起，可能老板自己也是大的业务员，放在一块然后做公司的经营，如果做小湿股，老板的业绩算不算进去？我觉得老板以后是不是所有的都是自己做，而且是自己独立跟单，所有的业绩几乎都跟团队有点点脱离，如果有点脱离从口径上来讲，就可以把它给拨开，业绩是老板的，跟进也是老板的，那么就可以把它拨开。
拨开当然会带来另外一个问题，就是有没有一些工作还是要团队去做，如果有团队做，又不算在合伙人当中，其他人觉得已经跟我无关，于是在服务或者交货跟踪上，就没那么给力，这个老板要去思考一下。
第2个问题，有些数据要不要公开给员工知道，自己的业绩，你公不公开是另外一个问题，小伙伴们做的业绩，还有跟他们的经营相关的一些数据分层分类的公开，比如利润经营、利润交的税、公关费用，这些是高度敏感的费用，就要考虑一下分层分类。
数据要有适当的公开，如果数据老板不肯公开，你很难去说服员工，成为你的合伙人，他不知道公司到底有没有盈利，公司到底成分是多少，然后他也担心老板在一些算法上，让员工得不到合理的回报。
上次我记得有一个学员也给我提了这个问题，他们做了合伙人，做了合伙人之后，在发钱的时候员工总觉得老板发少了，如果员工觉得老板发少了，这个就有问题了，今年你老板可能糊弄过关了，今年就这么发，反正你满不满意我就发了。
假如是以毛利润为导向的人，老板说，今年公司毛利润就是2,000万，员工觉得不可能，我们今年出了这么多货，至少有3,000万，老板贪污了1,000万，这就有问题了，老板说那不管，反正我算了就是2,000万，这里怎么算的，你们就不要管了。
你下一个周期再做合伙人，员工就很多意见了，所以大家注意，数据要有适当的公开。
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