老板要把经营企业当成一个项目进行，就要在每个关键节点有相应的关键动作。到了年底，就必须要对过去一年做好复盘总结，对未来一年做好规划。

每到年底，企业需要开好三个会，办好三件事。那么，企业“年底三会”指的是哪三会呢？——战略会、人才盘点会、财务预算会。

各位老板们，还记得你年初定的目标吗？年底了，利润目标完成了吗？计划落实了吗？如果没有，那你可要好好看看这条视频。

年底了，你的公司需要完成三件事：

第一件：开好战略会——定下明年的发展走向、目标和计划。

理清楚现在的业务哪些是赚钱的？哪些要继续？市场行情怎么样？要不要开发新市场？同行都在做什么？

第二件：做好人才盘点——确定能打仗的队伍。

你现在手里的人能不能保证明年业务顺利进行？能力行不行？数量够不够？哪些岗位和人员需要调整？

比如明年你要完成5个亿的销售目标，计划需要1000个销售员，现在只有800个，你是要招200人，还是要盘点重整一下，用700个高质量的人就能打赢这场仗？

第三件：开好财务预算会议——理顺企业各项运转。

有了计划和人还不够，你得有钱才能办事。回顾一下，今年的预算超了吗？原因在哪里？公司明年各部门的预算要怎么定？

01 战略会

很多人以为，战略都是老板才考虑的事，所以到开会的时候，通常就是老板一个人在思考，其他人等着听表个态。最后老板一个人也没讲清楚，大家就这么稀里糊涂地听，明年要做什么还是没头绪。

首先，企业要想清楚谁来参加战略会？难道老板自己想清楚就行，员工不需要知道吗？

当然不是，老板负责规划，管理层负责监督反馈，真正的落地执行者是员工。员工要知道自己应该干什么，有了目标，才能确定方法和路径。

因此，战略会核心高管要参加、尤其是负责明年重要业务的腰部管理者；业务员要参加，他们是身居一线、最了解客户的人，用任正非的话说，就是让听见炮声的人来做决策；另外，还可以邀请一些客户、投资人或者顾问来参加。

要高效地开好一个会，会前准备——三个关键动作必不可少。

• 战略复盘：去年的目标达成了吗？是定的高了还是低了？要区分是目标不力和还是执行不到位，没有完成是哪方面出了问题？对今年有什么启发和调整？
• 客户调研：战略就是客户价值，你要服务哪些客户？明年的市场在哪？这些客户的痛点是什么？你有什么样的产品服务提提供给他们？
• 投资机构沟通：投资行业的人是最关注行业市场前景的一群人，老板可以听听他们对行业发展趋势、格局变化的看法，确定公司未来的走向。

那么，具体要如何制定公司的战略走向？

战略会分几个关键环节：业务战略、组织战略和人才战略。人才战略主要和人才盘点挂钩，我们放到后面讲。

（1）业务战略要理清公司的目标规划和布局。

目标比如客户指标，我们明年要服务多少客户？比如财务指标，我们明年要实现多少的营收，是追求利润还是现金？比如创新指标，我们明年要新开发多少新品类，哪些要实现创收等。

布局关乎你的企业资源倾斜问题，比如公司盘点公司现有的资源财力，是重点守住老业务还是发展新业务？开拓新市场公司能不能吃得消？老业务哪些要持续投入，哪些可以砍掉？

（2）组织战略首先要流程梳理、架构优化调整、关键机制的搭建。

流程梳理是优化的前提，不管新老业务，都需要进行流程再现，形成从获客到交付的闭合链，之后再想办法做加法和减法。

流程理清后，就要进行一步一调整，哪些业务板块可以合并，以前的销售板块只负责这一块的产品和客户，能不能进行资源整合等。

关键机制的搭建要考虑这件事谁来管？怎么管？是个人决策还是群体决策？员工的激励机制怎么定才有动力？比如现在的销售团队提成制有哪些弊端，可以怎么调整等。

02 人才盘点会

马云曾说：“阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。人才盘点是排在战略会议以前，先有人，再有事。”可见人才盘点的重要性。

科学的人才盘点，需要遵循这样一套管理逻辑：

第一步：盘“需求”。根据上面战略会提到的战略定位、业务需求、业绩目标等确定关键岗位和岗位能力需要。

第二步：盘“人才”

人是一个动态多面体，需从过去、现在、未来，来进行一个全方面的盘点，并从绩效、胜任力、潜力、敬业度、价值观、职业锚等多维度进行综合评估。

在这个环节，我们会用到很多工具模型，比如这里列举的一些大企业会用到的模型工具。

腾讯-人才盘点九宫格▲

华为-绩效潜能矩阵▲

华为-岗位匹配度矩阵▲

第三步：盘“差距”。根据以上步骤盘出：

• 关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数 这一级晋升人数 离职人数-外部招聘；
• 关键岗位人才质量差距=可重点培养提升人员及培养方向 需要引进的人员能力 激发高潜力低绩效员工

第四步：弥补差距。 招聘甄选，合理配置，高潜力低绩效员工的激励，胜任力定向培养，设置培训计划。

03 财务预算会

财务预算会主要是做好两件事，2022年的财务决算和明年的财务预算，由公司领导、总公司、分子公司财务负责人、部门主管、预算编制人员等参加，要经过多轮的会议决定。

财务决算部分是对今年工作的总结回顾，存在的问题梳理，目的是为明年的预算管理提供经验和方法总结。

和人才盘点会一样，财务预算会也是为公司战略和业务决策服务。因此，在战略方向确定好之后，列出明年要进行的各个项目，包括具体要做什么，要花费哪些人力物力资源。

1、明确预算管理的要求

首先要确定明年的财务预算总体要求，比如加强成本费用管控、提高资金运营质量。

接下来就要各部门领导要统一思想，理解财务预算的协调性，不要到最后各个部门都觉得被压了预算，各个部门都办不好事。

2、掌握几个关键指标

在这里我们需要掌握几个关键指标数据：营业额、利润额、会员卡销售额（有会员卡的）、全年的成本、费用。

全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标，而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。

3、结合前期报表，编制出“利润测试表”

这里需要公司各部门协调配合，结合全年的任务指标科学编制上报，不能出现没有测算依据随便填报，审核后项目支出没有计划性、不按原先的规划走。

4、结合前期实际数据的分析，进行预测

结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的收入即营业额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。

5、预算指标数据，报送老板

报送老板由他们对收入、利润指标进行确认或者调整。他们调整指标的依据，也是主要是参照提供的数据，没有提供的数据，他们的决策就没有方向。

6、根据收入和利润指标，测算成本和费用指标

测算要具体情况具体分析，因为有的成本费用不是按销售比例、使用频次变动的，而是因时、因事而定。

比如，相对简单的交通费，要考虑他们路途的远近，交通方式的选择，比如老板出差较远，机票都是变动的未知数。

7、确定指标

在确定指标时，我们的收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标（不具体确定成本额），个别可控费用也是定金额指标。

8、预算工作要逐月滚动进行

预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。

END

各位老板，是不是对明年的整体规划更清晰了？你要做的，就是赶快把这份目标蓝图传达下去。

凡事预则立，不预则废。做好三件事、开好三个会：战略会、人才会、预算会，缺一不可！目标合理、人才到位、执行有效，明年的计划定能完成！