靳悟元原创

不管是马斯洛的需求理论，还是马克思的物质生产理论，人都是“核心”，满足了人的需要，人才有活下去的可能，才有继续前进的动力，这就像给汽车加油。作为一个企业而言，无法满足人的基本需要，如何创造价值？要想创造的价值更多，就必须进一步满足人的更高层次的需要。在我看来这就是企业实施绩效管理的原因，也就是说，绩效奖励必须超出原有的交换条件，否则任何绩效都会无疾而终。

所有的公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。为什么？

我个人认为造成这种情形的原因有很多，我简单列举一下……

1. 误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。

2. 误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。大锅饭尽管早已被打碎，但是在很多企业依然如此，没有做到事事有人管，人人有责任，出了问题只能老板买单、企业买单。人的需求是多种多样，整齐划一的考核模式一旦在某个环节出现问题，就会像瘟疫一样蔓延。

3. 误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。量体裁衣，看人下菜碟才是真正的激励高手。

4. 误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子把暖瓶换成了自动热水器，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

5. 时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司决策层级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。这一点十分重要，为什么？只有一个理由----没有人就等于失去一切。很多老板喜欢以救世主自居，但面对人类自主意识的提升，人类生存方式的增多，有这种想法无疑是自掘坟墓。

6. 只做表面功夫。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯的方式；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。形成这种结果的第一责任就在于老板和人力资源管理部门。

7.片面认为搞了绩效就有结果。其实有些企业并没有真正引入了绩效模式，只是引进了一种概念，甚至是网上下载，现实执行，或者一流大企业实施，三流小企业去运用，形成了拉郎配的效应。一大堆表格，追求面面俱到，最后是一点都没有到。

总之，不管实施什么样的考核激励模式，增加成本，由简到繁再到简才是科学合理的范式，实事求是是永远不变的原则！