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今天分享的书籍是《波士顿咨询工作法：精准预测答案》

本书作者内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学院，庆应义塾大学经营学硕士（MBA）。曾任职于日本航空公司，1985年加入BCG（波士顿咨询公司）。2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁，并担任高级顾问至2009年12月。他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。

前几天我们介绍了《波士顿咨询工作法：精准发现问题》，而今天的这本书是精准发现问题的解答。请思考一下：“当我们发现问题以后，是如何解决问题的？我们如何做出决策？这个过程是怎样思考的？是否拥有的信息越多，就越能做出好决策？书中提到，优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。

什么是假说思考？简单来说，假说思考是指在信息还不充足的阶段，率先找出最可能是正确答案的思考方式。那么我们应该如何获得这种能力呢？

接下来我从两个部分为大家介绍本书，第一部分：认识假说思考；第二部分：假说思考的实施步骤。

不管是企业还是职场人，每天都要面对各种问题，比如，“怎么改善收益？”“怎么提高研发能力？”“怎么在竞争当中，克敌制胜？”等等。还有，我们在写报告，写论文，写方案的时候，本质上也都是在解决一个个具体的问题，只不过有的是在实践层面，有的是理论层面。

职场工作者普遍相信，信息越多，越有助于做出好的、正确无误的决策。因此，他们需要竭尽所能地搜集信息以判断事情的本质，而为了解答随之浮现的问题，必须再次搜集信息，周而复始地进行上述工作。

也就是说，很多人在解决问题的时候，先尽可能多地搜集信息，掌握事物的全貌，然后再去思考解决方案。这种做法被称为“穷尽式思考”。喜欢采用“穷尽式思考”来解决问题的人，一般认为，信息越多，越有助于做出好的、正确的决策。

1、穷尽式思考

作者说，他们在跟企业接触的过程中很少会用到“穷尽式思考”。因为看起来先尽可能多地搜集信息，掌握事物的全貌，然后再去思考解决方案很稳妥，但是操作起来效率比较低，而且准确性也得不到保障。

比如，采用穷尽式思考的企业里，经常见到这么一种现象：一家公司为扭转不良业绩，决定重新规划运营策略。因此，必须尽可能大量地搜集证据、信息，排查所有潜在的问题，比如产品开发、申请专利数、生产成本、库存数量、产品质量、广告宣传、组织人员，等等。排查的这个过程是非常耗时的。

例如，在穷尽式思考之下，原先规划限期三个月或六个月发现问题并提出解决方案的计划，可能会遇到低效率甚至无法如期完成的问题。再者，因为未到收尾阶段，无法掌握事件全貌，将导致企业面临一个很大的风险。即使发现了问题关键所在，想要进一步深入探讨，或者搜集补充资料，也没有时间了，只能仓促定案。如果之前的研究判断出了问题，也来不及修正了。所以，很多优秀的咨询顾问，他们在寻找问题答案的时候，会用另外一套方法，叫做“假说思考”。

2、假说思考

假说思考就是在信息还不充分的时候，先根据初步的调研，给出一个暂时的答案，这个暂时性的答案就叫“假说”；然后，再根据进一步的调查或实验，来迭代、修正假说，最终得到答案。

比如，日本有一位天才棋手，叫羽生善治。他棋风多样、对战技巧多变，胜率非常高。这位棋手就是一个很善于运用假说思考的人。羽生善治下的这种棋，叫将棋，是一种带日本特色的象棋。在将棋的棋局中，每一步棋有不下80种步法。羽生说，落子之前的重点，不是巨细无遗地检视所有可能性，而是要先凭过去的经验和直觉，在刹那间排除绝大部分的步法，只留下两三种“看似可行”的步法，然后把这3种步法在脑子里的模拟棋局里进行检验，最后做出决策。

这其实就很像是“假说思考”——先从所有可能性中，筛选出看起来还不错的答案，然后再进行检验和修正。换句话说，就是要“看似可行”就出手，而不是滴水不漏地确认所有可能性之后才做决策。这种思考方式在下棋时很管用，在商务领域也同样很管用。

羽生善治认为下棋首先需要重视决断力，也就是决策能力。尽管决策必然伴随着风险，但还是要以“见招拆招”的态度果断落子。下棋的每一个当下，决策依据的就是假说思考。

作者说，假说思考有助于掌控全局，首先凭借自己具备的认知去勾勒事情的整体架构，再验证自己的假说正确与否，一旦发现错误立即修正方向，重新架构假说。这样才能掌握核心，工作才能得心应手。

假说思考主要分为建立假说和验证假说两个步骤。咱们一个一个来说。

1、建立假说

波士顿咨询公司内部曾经进行过问卷调查，问咨询顾问们，通常是在什么状况下想出假说的。排名第一和第二的回答分别是，讨论还有访谈。

讨论就是就是在与人谈话的过程中想到的，和同事、客户开会等都包括在讨论的范围内。所谓访谈，包括企业管理顾问与客户的访谈，或针对客户的消费者、协力厂商进行的实地访谈。

比如，在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台，日常工作有很大一部分是跟客户访谈、交流。这是源于他们的一条行动原则，叫“一线呼唤炮火”，就是一切为销售一线提供支援，重视客户的声音。

总之，讨论、访谈是咨询顾问们最常用的，建立假说的方法，也是我们在日常工作中，刺激新想法产生的有效方法。无论是讨论，还是访谈，我们都能发现，好的想法不是靠我们坐在桌前苦思冥想就能想到的，而是要走出办公室，多去交流，多去了解实况。

咨询顾问在做访谈时会用到的一些技巧，首先就是，遇到重要问题一定不要轻易放过，要一层层往下挖。比如，访谈对象谈到，“本公司A商品的市场占有率很高，深受市场好评”的时候，不要只是回应：“这样啊！”还应该继续追问：“为什么A商品的市场占有率这么高？”

受访者可能会回答：“因为A商品的竞争力强。”那么你要继续追问：“你觉得强主要是强在哪里？”这个时候，访谈就开始深入了。如果受访者回答出了“A商品的设计采用了独特的复古风格”或者“A商品比同类商品要多一个功能”，那么，你才算是做到了刨根问底，找到了“A商品市场占有率高”背后的关键点。

2、验证假说

在通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说之后，下一步就是验证假说。验证方法有很多，比如：①通过实验进行验证；②通过讨论进行验证；③通过分析进行验证。当然，并非分别使用这些方法，企业管理顾问通常会穿插使用。

讨论就是你可以和不同视角的人去聊，看看他们有什么想法。除了同事、客户以外，还可以跟行业专家聊，跟市场消费者聊，等等。

其次，就是实验。日本的连锁便利店7-Eleven，就非常善于运用这种方法。7-Eleven一年的营业收入经常超过1700亿日元，营业利润率也超过35%，在日本零售界是顶级的水平。但如果实地调研7-Eleven便利店，就会发现，无论是商品价格还是商品齐全度，它都跟其他大多连锁便利店没什么两样，选址也未必特别好。

那么7-Eleven为什么还能创造出这样庞大的利润呢？作者说，这背后的一个很大的原因，就在于，7-Eleven会反复地进行“建立假说—验证假说”这个循环过程。

比如，过去7-Eleven的饮料专区，是本着“商品越齐全，销量越好”的设想，尽量上架更多的饮料品类。后来，他们想进一步提升饮料区的整体销量，就建立了一个假说：是不是商品越琳琅满目，消费者反而会淹没在信息洪流中，找不到他们真正想买的东西？为了避免这种情况发生，便利店是不是应该先替消费者做一轮商品筛选？

为了验证这个假说，日本7-Eleven就实验性地把饮料区的产品种类减少1/3。根据过去的想法，商品种类减少，销售业绩应该会下降。然而，这次的实验结果竟然真的验证了假说，业绩反而增长了三成。

为什么呢？原因在于，7-Eleven在精简商品的时候，减少的是那些平时销量不好的产品，把空出来的货架空间，都摆放上畅销商品。这样就能让多数顾客一眼就看到他们想买的商品，也避免了畅销商品很快被拿光、来不及补货的情况。

再比如，先假设把三明治跟杯汤类食品放在一起卖，会提升这两种商品的整体销量，那么第二天就把两样摆在一起看看效果。如果确实卖得比之前好，就表示假说正确；如果销量变差，就重新放回原位，或者再想想别的做法，然后再付诸行动，加以验证。

由于7-Eleven建立了完备的信息系统，所以，头一天设立了假说，第二天就可以通过营收数据得到结果，如果需要，隔天就可以进行其他实验、验证新的假说。一年最多可以进行超过300次实验。

可以说，7-Eleven的日常经营，就是在这样“建立假说—验证假说—迭代假说”的不断循环中一点点改善的。最终，也在利润数据上有了很好的反馈。

而在咨询工作中，他们也会先通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说，然后再通过论证和实验，来检验假说，再根据检验的结果，确认或者迭代、调整假说，一点点靠近那个，解决问题的最优路径。

当然，不同的人，采取同一套方法，效果并不会完全一样。有的效率高、准确率高，有的就相对弱一些。作者说，这背后的原因在于，他们的“假说思考能力”不同。要培养起强大的假说思考能力，要有不满足于表象、不断追问“为什么”的探索意识，有快速吸收新信息、采纳他人观点的开放性，最重要的，还要有一种不屈不挠的“智识韧性”。

在刚开始尝试建立假说的时候，犯错是家常便饭。但如果因此就放弃假说思考，那么永远也没法提升假说思考能力。假说的形成，要靠经验的积累。所以，只有愿意屡败屡战的人、不断积累经验的人，才能达到，只凭少量信息就能提出高明假说的地步。