对绩效管理的认识和理解（绩效管理的认识与理解）

▲个人绩效管理

实际上，个人的绩效目标制定就是个人的PBC，也就是包括个人目标的分解、设定。包括主管在内，每个人都有PBC，都是通过一个部门的目标分解和个人目标设定之后形成绩效执行辅导（日常辅导、中期回顾、PBC刷新、关键时间记录），这之后就是评价和反馈。

需要强调的是，个人绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

所以对每个人来说，我们既要盯着个人绩效，也要盯组织绩效，甚至组织绩效更重。这样就不会形成个人自扫门前雪——个人的绩效很好，整个组织的绩效一塌糊涂。可以看出，个人绩效管理强调的是责任结果导向；组织的绩效管理更多的是强调能力的提升。

个人绩效管理的责任结果导向，不仅从量上，还要从有效上来看，量就是产出，产出就是贡献，所以华为说苦劳不是功劳，要有效（产出）才行。因此，责任结果是岗位应当承担的。通俗来讲，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的职责完成。

个人绩效评价就是基于岗位职责体现出来的，最终体现在为客户创造价值、为客户创造有效服务，目的性是很清晰的，它不是苦劳是功劳，而功劳有没有是客户说了算。

简言之，个人绩效评价不能以能力为导向，要以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向。

我们说价值评估很重要，其实，评估的就是绩效，它就一定要从组织和个人两方面切入，如果没有组织的一套系统，个人是很难得到保障，这样也很难建立一个正的反馈系统。同时，我们要强调的是注*织绩效，因为有好的组织绩效，才会有好的个人绩效。二者不是反过来的，所以大家一定要理解。

二、建构绩效管理体系，牵引组织能力提升

绩效管理体系是一个房子，房顶是为了支撑公司和部门的业务运作；地基是公司的战略和核心价值观，公司价值理念与价值导向，绩效管理方法论、流程与组织基础、信息平台。四根柱子是具体的绩效管理体系的内容，包括绩效指标体系，绩效管理制度、绩效管理程序和绩效监控辅导。

对绩效管理的认识和理解,绩效管理的认识与理解(5)

▲绩效管理体系

实际上，绩效管理就是通常说的“选-育-用-留”里的“用”，在一个复杂的、多人的系统里怎么用才能让“大家”这个力量汇聚到一起？

第一，要有一个绩效目标系统，若没有绩效目标系统，就形不成合力。第二，要保证每个人动作都朝着一个方向，需要有一个制度系统，若没有制度系统，就像水没有一个水渠无法保证都往一个方向流。第三，整个过程，在池子里流的水要去管理，要有工具、有程序去撬动它。

所以绩效管理系统不是我们很狭隘的理解——给大家定一个KPI，然后到年底考核、发工资。它包含了绩效的目标系统、制度系统、管理程序和管理工具以及实施系统，绩效的监测等。它要形成这样的一个循环——从绩效的计划到绩效的辅导、评价，还包括宏观系统（从公司大的层面去考虑）和微观系统（从日常的运作去考虑）。

在绩效管理过程中，不同人的角色是不一样的，管理的角色，员工的角色，管理团队以及HR的支撑，在绩效管理中各字承担不同的责任。

1.绩效目标系统

绩效目标系统是从组织的战略出发，到组织策略目标和KPIs，再到部门业务重点和KPIs，岗位业务重点和KPIs，它是从战略到KPI，以战略绩效管理驱动战略实现，最终形成个人的目标计划，包括主管、员工以及下属的目标计划。制定绩效目标系统过程如下：

第一步要确定企业的战略目标，不仅包括财务目标，也包括在行业中的地位、竞争能力、市场份额、投资回报、企业品牌形象等，都是很重要的因素。不过，它需要保持一定的连贯性和稳定性。

第二步要确定公司的业务重点。根据战略目标，画一个鱼骨图来确定公司的业务重点，比如从产品开发还是从管理改进，还是市场领先等。鱼骨图跟平衡计分卡可以结合起来用。

对绩效管理的认识和理解,绩效管理的认识与理解(6)

第三步要确定KPI，我们说KPI是衡量企业战略实施效果和战略能力的，它是一个组织能力和效果的评价指标，目的是将企业战略转化为内部的能力和活动，建立一种不断增加企业核心竞争力和持续取得高收益的机制。

所以，在制定目标系统时，一定要避免都是传统的财务指标，因为传统的财务指标有非常多的局限性，只能反映短期的绩效，不能反映长期的绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只是从财务角度，没有从客户的角度去衡量；不能够明确的将企业战略转化为内部过程的能力和活动。

除了财务指标，还有人力指标，过程指标等，当然指标也不是越多越好。最终它把内部和外部、财务和非财务、短期和长期、过程和结果等指标综合起来。

如何设定和确定绩效目标值？这不是上级强加给下级的，也不是下级说了算，而是一个自下而上和自上而下双方沟通达成共识的过程。关于设定目标值有下面几个方面：

为什么？驱动行为，成为部门个人与企业战略目标之间的纽带。

谁？指标责任人向上层管理提出目标值的建议，双方沟通达成共识，上层管理确定目标值。

何时？在每个评估期开始前设定，一般在年度规划、做预算时设定目标。

怎样？制定指标要贯彻的smart原则，即具体可量化、可达到，结果为导向，以时间为基础原则，一般来说公司层面的指标有25个；部门指标一般是少于或等于15个；团队指标一般少于10个。同时，要设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现。不过，我们要根据具体的情况去定。

另外，绩效目标沟通需要做到3 1对齐，具体指什么？目标对齐、思路对齐、理念对齐，基础是对PBC的认识和理解要对齐。对齐之后才能够帮助下属聚焦正确的事，辅导下属将事情做正确，激励下属拥抱挑战的热情。

所以绩效目标系统不是一个死的、冰冷的数字，而是通过沟通，在目标制定过程中的深入做，而不是领导派一个任务，写一个数字。

2.绩效责任系统

责任系统就是整个绩效管理的组织和责任体系，各级部门主管是第一责任人包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。

原因很简单，如果说绩效管理是人力资源管理的重要内容，人力资源管理最终的目的是要产生高绩效，所以责任不在人力资源部，而是在各级部门主管。我们讲真正责任到人，除了业务的要求以外，还有一个就是岗位责任。另外一个是从责任到指标，也就是说除了KPI的指标，有一个基于责任的指标，比如我们说干部有干部的使命和责任。

而我们在流程里大家有不同的角色，有流程责任等，这些东西也会形成，要把它跟平衡计分卡、战略解码结合起来，最终形成部门的KPI，然后再形成个人的PBC。所以部门的KPI从两个方向来：一个是从上或者从战略分解下来；一个是从责任分解下来，然后再由指标系统结合个人的责任，再形成个人的PBC。

3. 绩效制度系统

绩效的制度系统，主要是绩效的考核制度设计，对于中高基层人员需要分层、分类。

中高层是述职制度 KPI考核制度，落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据，促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部。

中层是PBC的考核，主要遵守四原则：

责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
考、评结合原则：考核工作初期部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈；跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取.
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

基层员工是按照作业要素考核，主要依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定，主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导，平时考核结果统一公示，不做沟通要求；年度结果必须沟通，月度/季度考核结果直接应用，及时评价，及时激励。

此外，绩效制度系统考核周期也分级，有的是月度，比如计量制员工月度考核，中基层员工（含跨部门团队成员）是季度考核，一级部门主管、二级部门主管有季度、有年度考核。

实际上，建立制度系统需要有一些假设，因为制度就像一架机器一样，复杂程度是不一样的。

比如，华为的考评系统基本假设是，绝大多数员工都是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就*的，是金无足赤，人无完人，优点突出的人、缺点也明显，换言之绩效制度系统不要光挑人的毛病，工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上，制度系统就要注重结果。还有，制度系统允许大家失败，失败是成功之母，但是不允许大家犯同样的错误。员工未达到考评标准要求，管理者也有责任。

3.绩效执行系统

绩效执行系统就是微观的绩效管理循环，即一个PDCA循环，把它展开来看，就是绩效的计划、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的诊断、绩效的沟通、绩效的改进、绩效的运用等这样一个闭环，让它能够从计划到最终的应用，形成一个可持续改进的正反馈。

作为中基层管理者来说，要做好督导和执行的工作，要去记录、指导、支持、激励、合理评价、帮助下属、举荐人才、营造良好氛围，要做很多事情。

对于管理者来说，他自己去做业务工作，还把自己当做一个独立贡献者，这是不行的。管理者一定要实现转型，从一个独立贡献者变成一个组织贡献者。当然，他要去做这些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。

绩效管理“四要件”

我们一直强调，日常的绩效管理要坚持闭环管理，更要坚持反馈持续改进。

绩效管理过程及循环分两类：宏观绩效管理，就是站在整个公司的角度看公司绩效，包括公司的战略绩效，基本上是“计划-实施-考核-报酬”的循环。另外，还有一个循环是微观的绩效管理，即“计划-辅导-检查-反馈”。

两种绩效管理程序会有所侧重，管理方法、管理周期也都不一样。举个例子，微观绩效管理，就像一个时钟的秒针，嗒哒哒一直在跳。宏观绩效管理相当于一个时钟的日历，要走24小时才跳一下。显然，二者都是时针指示的一个内容，都是绩效管理的一部分。但我们希望侧重的是微观绩效管理，因为宏观的绩效管理更多地会与公司的战略管理、财务管理结合。

我们说绩效管理是一个过程，更多的是针对微观绩效管理，它落实公司的战略目标，强化公司的价值导向，为员工改进绩效提供指导和激励，为报酬制度和人力资源管理提供依据。所以微观绩效管理是很重要的，也是人力资源工作每天都在发生的，和业务强相关的工作，是把人和事结合的一个抓手。

在微观（日常）绩效管理中，主管怎么去分配精力？首先在计划方面要花很多精力（30%），日常的辅导方面要花更多的精力（50%），而在检查上要花10%的精力，反馈上需要10%的精力。

对绩效管理的认识和理解,绩效管理的认识与理解(7)