▲马斯洛五大需求层次模型
虽然，80、90年代管理和现在管理也发生了很大的变化。但管理的一些基础的理念，基础的工具，其实还没有太大的变化，怎么样去使用/组合这些工具，形成一个系统，这个就有很大的变化。
这就要我们每个企业家，在时间分配，优先工作，重点关注的领域方面要改变，要更加去关注的那种战略洞察，要更加关注以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，要不断的去诠释一些东西，去盯一些东西，要不断地反复。
我们不要希望于一次把事情做好，而要去建立一个这样的能够正反馈的机制。正反馈的机制其实就是以敏捷对模糊，以理解、以不断的澄清来应对不确定性和复杂性。
除了詹姆斯教授，还有很多人的研究发现关于组织氛围有这样一个范式：工作表现 = F（个人特性、工作、环境）
- 个人特性是我们讲的个人的素质，需求、动机等等。
- 工作是岗位的责任本身，工作的性质和复杂性。
- 环境是包括上级的管理风格，组织的文化，同事的行事方式等，我们把通常称之为氛围。
关于组织氛围，我们的理解可能太片面，通常把组织氛围理解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事间相互喜欢、信任并合作、共享信息和资源、互相帮助以完成工作的程度；一旦需要，员工会付出额外努力的程度；以及对属于某工作单位或组织感到自豪的程度。
当然，凝聚性可以通过大家一起出去旅游、吃饭等方式建立，但是光靠这些并不能完全建立同心同德，合作奉献精神和有自豪感的团队。怎么提高凝聚性？建立信任很重要。个人要有奉献精神，还有就是要进行冲突管理。
杰出的团队面对问题会有冲突，冲突会有一段混沌来慢慢清晰，最终解决问题。
平庸的团队两种情况，要么是没有冲突，没有冲突其实并不和谐；要么是有冲突，但并没有通过冲突去创造、整合、统一，从而不能创造活力。
管理者需要有解决冲突的技巧，一般有5种风格：
- 第一种就是协作了，通过冲突让团队更好的协作；
- 第二种就是迁就了；
- 第三种就是妥协了；
- 第四种就是回避了；
- 第五种就是竞争了，争得你死我活。
我们需要追求的风格是协作、妥协和迁就。最好的是协作，避免恶意的竞争。实际上，冲突不可避免，没有冲突的是不好的，冲突水平和部门绩效的关系是，冲突水平很低，你好、我好、大家好的部门一定是绩效很低的，冲突水平很高的，形成不了整合的，也是不行，大家不往一处使力，互相使绊子。一定的冲突水平，最终能够形成很好的整合部门，绩效才是高的。这样的部门的绩效才是高的。
除此了凝聚性之外，关于组织氛围还有另外五个比较容易忽略的维度。
第一个是明确性，每个人知道组织对他的期望以及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度，员工对于工作小组、团队和组织的愿景、目标、计划、职责、程序、期望等的清楚程序，这个是明确性。
明确性的要点就是使命、方向、任务指导、组织、职责、期望，所以我们搞组织职责、搞战略、搞愿景使命、价值观，其实是能够提升我们的明确性的。提升明确性的要点，就是明确组织的愿景目标，明确个人目标和组织目标的关系，明确职责和分工。
第二个是标准性，在设立绩效目标的时候，我们说要自己跟自己比有进步；我们跟竞争对手比，要比竞争对手进步得快；跟业界标杆比，要大幅度缩短跟业界标杆的差距。那么怎么去定义绩效标准，员工对管理层确定的高标准和挑战性目标，以及推动改进绩效的方式的领悟程度，这个是标准性。
第三个是责任性，责任性是其实就是在工作单位和团队里面，员工感觉到自己自有决定怎么干好本职工作的程度，以及鼓励冒险的程度，这实际上就是一种自主性和冒险。
责任性的关键就是授权和控制，在授权和控制之间要掌握平衡，所以我们才会有情景领导。对不同准备度的员工，它的授权尺度和控制的尺度是很不一样的，这有助于提升大家的责任心。
怎么提升责任性？答案是授权。我们为什么会不授权？并不是说员工不行，作为管理者不愿意授权，有一些心智模式是因为害怕万一授权出去的工作搞砸了，会受到责备。
这个员工不行，还不如自己做得快，授权给别人会浪费时间。如果下属也能做好你的工作，你会被他取代。时间花在向别人解释工作，还浪费时间。没有人比你做得更好，对自己很有自信。下面没有人，光杆司令要亲力亲为，也可能有权利主义，可能担心上司对下属的控制，还有成就动机过强。这些都是不授权的心智模式。
第四个是奖励性，奖励性就是我们讲的绩效导向，认可、表扬。员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。
奖励性的关键点就是绩效评价和行为要强化，形成正反馈，要员工参与，要去帮助员工设计他的成长路径。
对于奖励，管理者给予的和员工期望的会有很大的一个反差的，比如好的薪水、职位保障与公司共同成长、良好的环境、做有兴趣的工作、管理层要有诚意要好的纪律、工作能得到赏识等维度，可能管理者的顺序是好的薪水、职位保障、共同成长，而员工自己的看法排在第一位的是工作能够得到赏识，第二位的是工作要有成就感，第三位的是能了解他们的个人问题。至于说好的薪水、职位保障都是排到第四、第五位，所以，这一反差使得管理就没有针对性，奖励就没有针对性。
所以一定要调查，一定要搞清楚，如何讲二者能够很好的匹配起来，这是很重要的，否者使不上力。
第五个是灵活性，员工觉得可以减少不必要的程序政策和手续的程度，以及被鼓励发展创新的程度。是不是鼓励员工发展新思想方法，作为一个主管是不是愿意去接受新思想和新方法。如我们常说的不是说不要流程，但是怎么让官僚最小化。
如何提高灵活性？一方面要有规则，另一个方面要有例外，千万不要一刀切，要去激发创新，针对不同的场景发展出不同的方法。
说到规则和例外。规章制度、流程、手册等规则是在普遍主义和特殊主义的价值两难中不断权衡和取舍形成和发展的，它是将成功的行为和思维模式制度化、规范化、流程化，是企业文化最基础的部分。同时必须要有灵活性，不断地去发现例外。
管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的过程就是解决问题的过程，提升解决的能力其实就是要增加灵活性。
从组织氛围的六个维度可以看到，它是一个系统的、整体的、立体的。所以，去构建组织氛围并没有那么容易，需要公司从宏观的管理、微观的管理、价值体系等很多方面去做才能达到，也是整个公司需要去统一安排、部署和建设的。
良好的组织氛围不是一团和气，而是要追求团队的高绩效，实现组织和个人的双赢，它体现整个企业的能力建设，组织建设和管理体系建设。
