谈及绩效管理，估计大多数企业都是五味杂陈！近年来，绩效管理的理念和评估方法不断创新，但是在实践中也发现了许多问题，诸如短期导向、削弱团队协作、降低工作内在动机，削弱激情等。1970年，勒文森（Levinson）在《哈佛商业评论》上发表批判性文章，认为“越把重点放在测量和定量化上，工作中那些复杂而无法测量的成分就越容易被牺牲掉。绩效质量常常由于定量化而被丢失。”这些问题现在看来依然是绩效管理实践中的顽疾。然而，绩效管理仍然是企业的刚需，我们需要抓住高绩效管理实践的关键要素，顺应绩效管理体系变革的需求。

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-THE FIRST-

实现高绩效的关键因素

一方面，有些企业并没有真正意义上的绩效管理系统，但同样有着不俗的绩效。另一方面，尽管企业经营绩效有高低差别，但实践中出现的问题却相当一致，如考核指标不科学、评估者当老好人、绩效反馈形式化、考核结果与薪酬挂钩比例不科学等。那么，到底有哪些关键要素决定着绩效管理系统的效能呢？笔者研究了许多不同行业的企业后，得出结论：关键要素是保持战略、绩效和激励之间的一致性（alignment）、激发员工的工作动机和进行有效的绩效追踪。

保持战略、绩效和激励之间的一致性

许多持续优秀的跨国企业不约而同地强调一个关键词：alignment。笔者认为它至少包括三层意思：一致性、链接和协同。alignment译为“一致性”可能更加容易理解，如果用更加符合中文语境的“利出一孔”来描述“保持战略、绩效和激励之间的一致性”，我们马上就能明白它的重要性和力量。如果能够做到这一点，或者朝这个方向努力，绩效管理系统就有了成功的根基。然而在实践中，许多企业的战略、个体绩效和激励导向却可能存在分歧甚至是冲突，三者之间的一致性模糊，甚至是缺失。在此情形下，即使绩效管理的流程、方法和技能非常精良，也无法有效地提升企业绩效。

激发员工工作动机

说到底，管理者是要靠“人”来达成组织期望的绩效结果的。因此，如何激发员工的工作动机就是绩效管理的核心问题。现实中企业管理者往往过度依赖基于绩效的报酬来刺激员工的工作动机，然而，有能力的领导者能够激发员工的内驱力。员工的自我驱动和自我激励同样是工作动机的重要源泉，只要能够系统有效地激发员工展现组织期望的态度和行为并取得相应的工作成果就可以。一些优秀的企业，绩效评估实际上是在走形式，绩效薪酬的实际浮动比例也很低，但是他们依靠管理者的领导能力同样取得了不俗的绩效。

进行有效的绩效追踪

绩效追踪系统对绩效产生的价值至少包括三方面：

第一，持续、有效地向员工传递绩效压力；

第二，有效监督绩效进展，创造在工作重点、绩效目标、工作流程和资源等方面纠偏的机会；

第三，它是管理者和员工绩效沟通的过程，能够帮助员工成长，促进企业绩效提升。

有些企业已经实现了通过实时更新的“绩效仪表盘”进行绩效追踪。但绩效追踪也并不拘泥于一种选择，原始手工台账、早晚会制度、绩效竞赛和目标看板管理等都是有效的绩效追踪手段。此外，一些企业在实践中削弱或忽视了绩效管理流程中“追过程”的观察与辅导环节，把绩效管理系统矮化为一套“收租子”的体系，即管理者给员工定完目标后，就等着到绩效周期末来检查效果。这在极大程度上削弱了绩效追踪的功能，降低了绩效管理系统的有效性。

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-THE SECOND-

绩效管理实践的变革方向

近年来，越来越多的企业管理者意识到以KPI为代表的绩效管理带来了诸如短期行为导向、团队协作和挑战精神缺失等负面效应。而以VUCA(即易变性、不确定性、复杂性、模糊性)为典型特征的外部环境，使企业绩效管理实践的背景发生了重大变革，许多企业战略不再具有相对稳定的特征，商业模式迭代频率大幅增加，部分企业甚至很难确定一个长期战略目标。在这样的背景下，企业绩效管理实践领域出现了两个重要的变革探索方向：一是简化绩效管理流程，聚焦真正产生价值的环节；二是从考核回归绩效，淡化绩效评级及其与奖惩的挂钩，强化管理者和员工之间非正式的绩效沟通和反馈。

简化变革绩效管理的流程，

聚焦真正产生价值的流程因素

过往的绩效管理系统在专业化、精细化的方向上已经走得很远了，这套体系已经变得太“重”，需要投入的人员和时间越来越多，对于管理者的技能要求也越来越高，以至于这套体系在实践中或是被忽视，或是认认真真走形式。

在VUCA时代，对于企业的市场响应速度和弹性的要求，这套过重的绩效管理体系再也无法硬撑下去。在市场的摸爬滚打中，越来越多的企业意识到，绩效管理实践大可不必抱着经典教条和严格的理论逻辑不放，有效比有序更加重要，必须严肃考虑简化或去除那些非必要、低价值、高成本的流程环节。在这个变革方向上，有不少企业首先宣称减少或者放弃最令人头疼的绩效评分程序。但这样做是否真正有助于价值创造，仍值得怀疑。企业执行官委员会（即Corporate Executives Board，简称CEB）在2016年开展的一项研究表明，在较少进行评估的企业中，员工的敬业度和公平感都更低。简化流程的变革应该关注真正重要的问题“企业期望的关键绩效产出是什么？”和“如何赋能员工使其能够产出这些绩效？”高效组织研究中心（Center for Effective Organizations ，简称CEO）的研究结果表明，保持战略一致性、激励和发展员工以及激励顶尖人才这三种策略的组合对于绩效的影响最大。

聚焦真正驱动绩效的管理行为

过往的绩效管理实践主要依赖于绩效目标制定、评估和绩效激励环节。而实践和研究发现，这种绩效管理过程传递的是强烈的控制和奖惩信号，客观上形成了员工与管理者之间的对立角色，员工心理大多处于防御状态，在实践中，绩效管理的负面效应大都与此有密切关系。因而，我们需要将绩效管理关注的焦点从考核转向绩效，关注在此过程中推动绩效提升的关键因素到底是什么。大量的研究和实践已经充分证明，管理人员的行为以及管理者和员工之间的良性伙伴关系是员工敬业度和高绩效至关重要的杠杆。因而，近些年来，绩效管理实践变革的重要方向是淡化绩效管理与奖惩的挂钩，转向提升管理者的绩效管理理念和技能，通过持续、频繁的非正式绩效沟通和反馈，塑造管理者和员工之间的良性伙伴关系。在此过程中，管理者被要求更加清晰地传递对员工的绩效期望，提供及时的非正式绩效反馈，并致力于帮助员工发展，提升其在工作中成功的概率。典型的例子是通用电气近年来的绩效管理实践变革就特别强调弱化绩效评分，转而借助新技术手段，设计了一款名为PD@GE的APP，用于支持管理者和员工之间的频繁、实时的非正式绩效沟通和反馈。当然，在绩效管理变革实践的两个方面还有许多问题需要解决。例如，哪些绩效管理流程环节真正有助于价值创造？是存在普遍适用性，还是只能在特定市场和企业情境下产生效果？不论如何，如果企业能够保持战略、绩效和激励之间的一致性，激发员工的工作动机并进行有效的绩效追踪，那么，绩效管理实践的效能就有了基本面。

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编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟

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