一、培训与开发决策分析的概念

1.员工培训的成本-收益分析

投资方（组织或企业）在进行培训投资决策之前，会考虑以下三方面的因素：

①培训与开发的支出Ｃ

②员工参加培训给组织带来的收益Ｂ

③培训后组织支付给员工的加薪Ｓ

只有B－S＞C时

培训与开发才会提高组织的收益

如果B＞C，那么需要注意两种极端情况：

（1）S=0，则B－S＞C组织乐于支付培训与开发费用。但员工没有获得加薪，除非有精神或其他方面的补偿，否则员工会没有培训积极性，不愿意支付培训费。

（2）S=B，则B－S=0，

组织不愿意支付培训与开发的费用，而员工得到了收益，便会愿意自己支付部分或者全部培训费用。

现实中，一般的组织培训决策会处于这两种极端情况的中间：

S是正的，但少于B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。

在B大于C的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用。

2.影响培训与开发利润的因素

（1）受训员工可能的服务年数。

（2）受训员工技能可能提高的程度。

（3）受训员工的努力程度。

（4）受训员工对组织的忠诚度。

二、培训与开发决策的制定

实际工作中管理者将资金、物质成本看得比智力成本更重要，会出现决策的误区，表现在三个方面：

（1）人力资源的投资回报更难量化；

（2）培训与开发效果评估的滞后性因素；

（3）视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

三、培训与开发的组织体系

1.设立培训与开发机构需考虑的两个因素

（1）组织的规模。

（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。

2.在不同组织中的形式

（1）在中小型组织中，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责，隶属人力资源部，是其中一个部门。

（2）在大型组织设置专门培训与开发机构，与人力资源部并列，是一个独立部门。

（3）在一些大型的、实行分权化管理的组织，建立企业大学，是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。

四、培训与开发工作的组织管理

1.培训与开发部门的职能

（1）制定支持企业经营战略的培训与开发战略

（2）分析和明确各级各类人员的培训与开发的需要

（3）形成满足这些需要的建议和计划

（4）制订年度培训与开发计划

（5）制定年度培训与开发的预算

（6）确定企业内外部的培训与开发的资源

（7）实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发的课程

（8）帮助和指导员工个人职业发展计划

（9）管理好员工培训与开发的档案

（10）维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源

2.管理层的培训与开发责任

直线经理主要责任：

（1）关注下属员工的职业发展，提供发展其能力的机会，鼓励员工不断学习。

（2）充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会。

（3）操作层面上，是上岗培训的主要讲师。

五、培训与开发效果评估

效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，它把评估内容分为：

1.评估的内容

（1）反应评估

评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括培训内容、方法、形式、培训师、设施满意度等。

反应评估易于进行，是最基本、最常用的评估方式。

常用方法：访谈、问卷调查法等，其中问卷调查法应用最为普遍。

（2）学习评估

测定被培训者的学习获得程度。评估受训人“学到了什么”。受训人在知识、技能、态度方面是否有了提高或改变。

评估方法：

知识——笔试

技能——实际操作

态度——自我评价的态度量表

（3）工作行为评估

工作行为评估是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变以及把所学运用到工作上的程度。

行为评估是效果评估中的一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，这是组织高层管理人员和直接主管特别关心的。

评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表，其中行为评价量表是最常用的方法。

（4）结果评估

结果评估的目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。

结果如何是组织进行培训与开发评估的最重要内容是最具说服力的评价指标，也是高层管理者最关心的评估内容。

结果评估包括硬指标和软指标：

硬指标：产出、质量、成本、时间，此类指标容易转化为货币价值，而且评估也更加客观。

软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等。这些指标难以被量化，也难以转化为货币价值，评估过程带有主观性。

（5）投资收益评估

评估目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。计算培训结果的投资回报率。实际工作中，组织很少进行投资收益评估，因为这是个困难昂贵的过程。

2.评估的时机

（1）培训与开发结束时的评估。

（2）培训与开发后的回任工作评估。

回任工作评估比培训结束时的评估更为重要。

3.评估的方法

（1）评估方法的分类

包括控制实验法和问卷调查法两大类。

1）控制实验法

控制实验法是一种最规范化的评估方法。用实验的方法进行评估，将培训与开发组与一个控制组（非培训开发组）进行比较。用这种方法可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训、而不是企业其他方面变化引起的。

控制实验法不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，例如管理技能培训。

优点：可以提高评估的准确性和有效性；

缺点：操作比较复杂，费用高。

2）问卷调查法

问卷调查法是常用的培训与开发效果的评估方法。

问卷调查收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识、技能；受训人员所学的新知识的能力；培训与开发的目标是否达成。

（2）具体的评估方法

1）培训开发结束时的评估方法

①知识或技能测验——评定培训与开发的效果，培训前、后做同样或内容类似的测试，然后比较二者结果

②工作态度调查问卷——评定培训与开发的效果

③调查表——征询受训人员建议

④记录——受训人员出席情况

⑤责任人、协助人员报告——评估培训与开发的效果

⑥受训人员在结束时的成绩——评估培训与开发的结果

2）回任工作评估的方法

①结束一段时间后，调查受训人员工作的绩效改善

②实地观察受训人员的工作实况

③调查受训员工的上级主管或下属

④分析受训人员的人事记录资料

⑤比较受训和未受训人员的工作效率

⑥根据受训人员是否达到工作的标准

⑦根据培训与开发活动的目标

4.培训与开发的评估报告

评估结束后，培训负责人需要撰写评估报告。

培训与开发责任人将过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。

六、职业生涯管理的概述

（一）职业生涯的内涵

1.概念

狭义：职业生涯是个体在他/她的整个工作过程中选择从事工作的一个总的行为过程。

广义：职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的，无薪的，上限从零岁人生开始。