核心企业在供应链中居主导地位，是供应链活动的组织者和管理者，供应链中的大多数职能也处于核心企业之中。
之所以说核心企业是主导的地位，并不是说其在供应链中拥有至高无上的地位，可以呼风唤雨。恰恰相反，核心企业大多数情况下需要为供应链上下游不同板块之间的有效合作，而付出更多的努力。因为是它负责在其中组织起供应链活动，在单供应链环中，核心企业也是对此供应链环最为依赖的，不论是上游的供应商，还是下游的客户，都可以做出别的选择，和其它核心企业组成另外的供应链环。只有核心企业不能，它必须维护这个供应链环的正常运转，否则，它也就没有存在的价值了。所以核心企业的推动意愿是最强的，推动能力也是最好的，由此才能成为供应链中的主导者。
作为主导者，核心企业在供应链中最重要的作用就是管理职能，通过计划、组织、指挥、控制和协调，在供应商和客户之间建起一座坚实稳固，快速高效的桥梁。组织实际上是核心企业在供应链中的第一步，要从海量的供应商池中挑选合适的供应商，建立联系，构建利益共同体。还要在无数的客户中选择与自己资源匹配类型，获得客户信任，引入自己的商业版图。然后在自身的内部，形成五大职能，承接需求，对上下游的信息进行处理传递，引导资金的正向流转，保障实物流的正常下传。把这些要素、职能、板块，有机的组合拼装在一起，一个完整的供应链环才算完成，才能进行正常的供应链活动。
组织之后紧跟的是计划，计划在供应链中不仅仅是一个管理职能，同时也是供应链本身就存在的重要职能，其作用和重要性不再赘述。但是要注意的是，计划职能不能仅仅局限于对需求解读后的安排，还应该在整个供应链的高度上去做更多规划的工作，要能够看到整个供应链中的症结，对于如何解决这些症结，何时解决这些症结，有充分的认知和方案。作为整个供应链的大脑，不但要看到眼前，还要看到远方，并为走向远方提供前进的导航。
协调工作其实是核心企业在供应链中的主要工作，协调关系和协调资源，是每日必备内容。供应链的上下游之间，通常没有不可割裂的强绑定关系。做不做，谁来做，怎么做，做多少，这些都是需要沟通和协调的部分，核心企业除非是在行业内非常的强大，强大到上下游不能撇开核心企业来完成需求。否则，就必须通过协调来解决大部分问题，和更好的推进工作。而就算是核心企业真的强大到一定程度，不论是供应商还是客户都不能离开他，那么企业内部不同职能之间实际上也是缺少不了协调工作。这是关系的协调，资源的协调是同样的道理，不管什么样的供应链，其资源一定是短缺的，重要的资源有限，放到哪里去，这些都是必须要经过有效的协调，才能更好完成的。
控制在我的理解中，就是对供应链活动的质量进行控制，成本进行控制，进度进行控制，对规则和标准进行控制，对需求同样需要控制。这是在供应链中形成法律和规矩的职能，也是对每一个环节监督和保障的职能。只有供应链活动中的各项行为都在有规则的控制下，供应链才能更有效，更平稳的运行。表现形式通常为，各类标准和制度，例如验货入仓标准、仓库管理制度、在途运输管理规范、安全生产制度等等，可以罗列一大堆。除此之外还应包括各项例会、复盘及报告等，这都是控制的手段和表象。不管其最终以什么面目呈现，其核心都应该是驱动供应链的平稳健康发展，使整个链条流转顺畅。
指挥职能实际上在供应链中表现的不算明显，但确实不可或缺的，更多的是在企业内部执行，对外更多以协调方式为主。在生产、物流的实际操作中，对于人员的安排，各项标准和计划的执行，都是指挥职能的一部分。他是对于计划职能的实践职能，把人和资源放到合理的位置上去，使其发挥最大的价值，这都是指挥的艺术。
除了对供应链活动的管理，如何分配供应链活动中产生的利益，也是核心企业的主要职责。作为企业，获取利益是本能，也是核心企业推动供应链活动的根本目的。但不管核心企业如何强大，也不能将供应链中的利益全部收归囊内，这种行为会导致供应链体系迅速的崩溃，是一种*鸡取卵的行为。
将供应链产生的利益在各角色，各职能之间合理分配，增强各方的自驱动力，保持供应链的稳定与顺畅，对于核心企业来说是一种符合长期利益的分配方式。但这种分配一定要符合一个根本原则，即合理，而这个‘合理’实际上是非常考验核心企业的能力，因为它没有什么明确的标准，而且各个板块角色间在这方面是很难做到坦诚相见的，因此依据不完全信息做出判断是利益分配的第一项难点。让利多少给客户，客户会满意下单？供应商的价格有多少利润空间，多少是一个合理的位置？物流承运商的费用哪些是合理的，哪些是多余的？大多数情况下都是难以以数据准确衡量的，依靠经验判断，可能是最常用的办法。
而判断本身也是一种数据积累的体现，只是加入太多的主观因素，所以要想判断准确或者相对准确，核心企业必须要把自己摆在一个相对公平的位置，以一种俯览全局的视角看待供应链的利益分配。
世界上没有完美的供应链，也没有完美的解决方案，同样的利益分配也没有完美的方案。不但受到核心企业的影响，不同的板块的力量对比和其他的客观原因，都足以影响利益分配的方案。在这种错综复杂的情况下，核心企业要不断地衡量，如何在维护自己合理利益的情况下，确保整个供应链的利益平衡。合理和平衡绝不意味着平均分配，因为分配的原则既不是道德上的公平，也不是数理上的平均，而是力量、驱动性、话语权这些实实在在的东西，所需要平衡的就是太弱的不能逼上绝路，太强的不能贪得无厌。如此一来，才能让供应链保持稳定，各环节保持活力和驱动力。
核心企业作为供应链中的主导者，做好动作管理，做好利益分配，就是驱动供应链的最好手段，这不但要有一个管理者的能力，还需要有管理的视角和力量。
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