文/宋子义

一个企业家愤愤地告诉我，他想辞退几位公司高管。因为在企业审核时，专家问高管，企业的精神和价值观是什么，居然没有几位能回答出来。而他作为一把手，每次会上都在强调，结果还是不上心。

为什么记不住？其实，目前除了华为、阿里、京东等少数国内企业的企业文化（价值观）能真正落地，大多数企业文化只是墙上文化，这种价值观口号与员工行为“两张皮”的现象比比皆是。

一、企业文化难以落地的原因

很多企业误以为统一工服、企业色和LOGO等视觉识别系统，再整几句华丽的口号，就叫建立起了企业文化。却不知，这种有“形”无“神”的做法，并不能贯彻到员工的日常行为中。企业文化无法落地的原因，主要表现在以下方面。

1. 对企业文化认识不足

很多企业的文化建设者，并不明白企业文化真正的内涵，其实，企业文化概念的本身已经有了明确界定：即“企业”的文化。

创始人是企业文化的灵魂人物或领头羊。即使企业的理念源于创始人的思想，也是出于企业的角度考虑，而非个人的意愿。这是两种性质不同的概念，将决定一个企业能否形成共同的合力。

2. 企业文化系统的支持不够

企业文化是一项系统性工程，几乎涉及到产、销、人、发、财等经营的每一个环节，一旦疏漏任何一个环节，都有可能导致文化建设的前功尽弃。

（1）停留在文化建设的最初阶段

有些企业的文化理念是照搬其他企业，缺少一套落地执行的流程，因此那些口号只存在于创始人、高管的豪言壮语的说教层面，停留在企业的宣传渠道上。

（2）缺少战略支撑

一项精神或者理念的落地，往往需要转化成可操作性的内容，这就需要战略支撑，包括阶段目标的制定以及每个部门、每个人在每个阶段需要做什么事情，到什么程度，达成什么结果等，否则，再美好的愿望，也只能是空中楼阁。

（3）缺少与员工切身利益的关联

很多员工感觉不到企业文化作用，是因为感受不到与自己的责权利等切身利益的关系。只有将企业推崇的价值理念与员工的考评、晋升、收入等挂钩，员工才有动力认真执行。

3. 企业文化落地推行的误区

有些企业，每天把文化理念喊得山响，员工也理解和重视，可就是没法落实到行动上。究其原因，主要在于：

（1）没有具体可操作标准

企业文化一般来说是一种理念或指导思想，只有细化为具体可操作的规范，员工才能有据可依。例如，何为“诚信”；何为“创新”； 何为“以人为本”。可能每个人的理解都不一样，这就需要企业在诠释这些概念的同时，制定出一套切实可行的行为准则，指导员工行为。

（2）缺少督查体系跟进

管理中有句谚语“员工不看要求的，只看检查的”。因此只有建立与完善督查和奖惩体系，员工才会重视并认真对待。

（3）缺少榜样带动作用

俗话说，榜样的力量是无穷的。员工通过努力，认真践行企业理念者并实现个人目标，自然会在其他员工中树立榜样。榜样的树立，最好是让员工看得见、摸得着，而非一纸表彰文件后就毫无踪迹。可以采用“荣誉殿堂”等方式，在企业部进行事迹宣传，从而在全员中形成一种比、学、赶、超的风气。

二、企业文化的本质究竟是什么

1. 企业文化的真正内涵

企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，是企业个性化的根本体现，也是企业生存、竞争和发展的灵魂。

尽管文化理念包括经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品等，但最为核心的主要是企业使命、愿景和价值观等三项。只要能清晰地描述出这三项，企业的整个理念系统也就能纲举目张。

2. 企业文化的价值

企业文化的价值，在于在使命驱使下，让企业走得更加稳健和长远。纵观国内外众多百年企业，无一不是拥有一套健全的企业文化系统。

“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”出自《韩非子》，这句话表达的是，低水平的人只能依靠自己的能力苦干；中等水平的人可以运用别人的力量来做事；高水平的人则可以激发别人的智慧来共同实现目标。这也是企业文化的价值写照。具体说来，企业文化的作用表现在。

（1）激发员工使命感。一个人一旦具有了使命感，就能源源不断汲取力量，这时，任何困难和挫折都无法动摇其坚强的意志。例如，革命先烈为了实现内心的理想和信仰，抛头颅洒热血都在所不惜，靠的就是这种使命感。

（2）加强员工责任感。有了使命感，自然就会产生责任感。这时组织的使命就转化为员工的责任，并全力以赴朝着目标去奋进。

（3）让员工获得归属感。马斯洛需求理论告诉我们，一个人只有获得了归属感，才能消除后顾之忧，从而义无反顾，勇往直前。

（4）赋予员工荣誉感。当组织被认可或表彰时，作为群体中的一员也会油然产生自豪感。因此，企业繁荣壮大，员工们就会引以为豪，会愈加积极努力地付出。

三、企业文化落地方法

1. 文化落地的底层逻辑

企业使命、愿景和价值观，有其内在的逻辑关系。这种逻辑关系能否准确运用，决定了企业文化系统的合理与否。而从执行层面看，企业的文化理念能否有效贯彻，则取决于文化建设者对人性的把握程度，只有将人性的内在需求与企业文化的理念有机结合，员工才有动力践行这些理念。

企业的使命是指企业存在的目的和意义是什么； 企业的愿景是指在这种使命感召下，希望企业未来发展成什么样子；而企业的价值观则是指实现企业的愿景所选择的道路，期间组织需要共同遵守的价值观念和行为准则是什么。

譬如，同样为了赢利，究竟是专注于主业，还是哪个行业赚钱就去捞一把；同样的产品问题，究竟选择推卸责任还是全心全意为顾客解决后顾之忧，这都是价值观在起作用。

理念再合理，但解决不了执行的问题。正如大多数人都知道锻炼身体的好处，但真正坚持下来的人并不多。这说明，想法与行动之间，有一条巨大的鸿沟，横跨鸿沟的桥梁就是一个人意愿的强烈程度。这时就需要将人性的需求与企业倡导的理念结合起来，譬如与名誉、利益、被认同等挂钩，此时员工就会主动行动起来，久而久之转变为习惯。

2. 企业文化落地的步骤方法

（1）挖掘提炼组织的文化内涵

国内企业有一个共性，一般都是经营驱动企业的发展和运营。只有当企业发展遇到了瓶颈，员工的凝聚力、执行力等出现了一系列问题后，才开始重视企业文化。因此，大部分企业的企业文化建设都已滞后，只有像华为、福耀玻璃、海尔智家等具有高瞻远瞩战略眼光的的企业，才会注重企业文化先行。

由于企业的规模、行业、所处的竞争环境和资源等不同，每个企业的内在驱动基因也会不同。因此就需要根据企业的实际情况，挖掘出核心驱动因素，经过提炼、整合，形成独特的文化内涵，而这种内涵也往往是企业最为深层的核心竞争力。

可以通过组织管理层和核心骨干，一起探讨企业发展历程中的优良传统，制定出企业使命、愿景和价值观等，从而形成一套能引领企业发展方向和指导员工日常行为的准则。如果企业经验不足，则可以借助专业的咨询机构。

形成这些理念的原则是，简单有效，一目了然，能朗朗上口。而且使命和愿景最好是动词结构，这类措辞的好处是，能促使人们采取行动。而对价值观的提炼上，除了宜精不宜多外，还要对各项价值观的重要度进行排序。

（2）占据员工的心智阶梯

当核心理念确定后，可以在内部组织一场企业价值观传承活动，该活动可以在新员工入职时举行，也可以在年度目标制定后或者厂庆等重要节日时进行重温，使全体员工定期学习并检视自己的行为。

（3）战略与计划的有效配合

愿景是一家企业长远发展的目标，也是企业未来发展的方向。或许，这种方向对普通员工来说过于遥远，这就需要将愿景分解为阶段性的目标，也就是俗称的制定战略。战略包括组织的成长模式、路径、节奏、人才策略、竞争策略、产品策略、定价策略，以及所需要的资源等众多要素。当然，阶段性目标还需进一步分解到组织和个人，进而分解到年度、季度、月度和每周等。

（4）管理机制的跟进

有了计划，就需要有机制的跟进，才能确保计划的顺利完成。机制包括企业内的各项核心制度、流程、标准、表单、权责分配、考核考评等，这是企业运营的核心。事实上，人才的选、育、用、留等原则，也都是这种机制下的产物。

（5）建立荣誉阵地

很多企业文化建设的效果不好，是由于推进者急于求成，总希望一步到位。事实上，每位员工的性格、职位、认识等不同，需要先易后难，先重点后全面。起初可以先让组织中的管理人员和先进骨干率先践行，再逐步影响和带动其他员工，通过表彰大会、奖励等方式建立荣誉阵地。

（6）关键事件的引导

选择正确的宣传方式。比如，通过深入剖析典型事件，让员工明白企业崇尚的是什么，反对的是什么，并能够从中吸取经验和教训。

（7）使用故事进行有效传播

道理很难说服一个人，但故事可以。因此，企业文化管理部门可广泛收集与之相关的真实案例，精心包装成易于记忆和传播的故事，再通过各种渠道进行传播。这种方式既增强了可读性，又让员工在潜移默化中自愿接受。

总而言之，企业文化建设是一项长期的系统工程，只有文化理念的本身是科学合理的，并通过利益和荣誉诉求等的拉动，才能为员工所接受，并逐步成为员工的日常习惯，而一个企业的文化只有积极向上，才能让企业获得持续长久的成功。

作者简介

宋子义
北京大学工商管理硕士、心理咨询师、《企业管理》杂志专栏作者。资深职业经理人，曾在外企及国内知名企业担任高管，在任总经理期间成功推动两家企业的品牌跃升为行业知名品牌。